In April 2014 Egypt experienced one of the worst energy crises after many centuries: blackout occurred 5 to 6 times a day in numerous regions of Egypt, and each one could last up to 2 hours.

Extensive power outage resulted in substantial economic loss as well as in the resentment from both business sector, especially manufacturers, and households. At the same time it was reported by Egyptian press that the energy demand reached a record of 27,700 MW a day, which was 20% more than the total generation capacity of all existing power plants – mostly gas-fired.

The reason for the severe power shortage and blackout, as implied by the then Egyptian government, was due to 300 terrorist attacks at Egyptian’s energy facilities. However, energy specialists had anticipated the possibility of power shortage situation many years before.

Booming population growth – an increase of 1 million people within only 6 months, coupled with the horrendous heat in summer had induced the significant surge of air conditioners usage. It was one of the key factors for the exceed of demand versus supply.

“We believe that the overall picture of energy must be revised in order to promote a sustainable development and to ensure an affordable price and efficiency” (Emad Ghaly, CEO of Siemens in Egypt)

Additionally, forecasts of the growth rate in power generation in the past had been based on positive calculations of gas capacity. Those expectations, however, weren’t realistic. The Arabian Spring Uprising in January 2011 made the Egyptian government lose ability to settle payment for gas exploration and production companies.

As the consequence, they ceased their operations or maintained irregular exploitation. In the summer of 2014, the electricity output only reached 70% of its capacity, and the energy crisis posed a serious threat to Egyptian’s service and economic sectors. It affected business companies, plants, hospitals and many other facilities.

Emad Ghaly, CEO of Siemens in Egypt, recalled: “We developed a concept which we called ‘Trusted Consultant’ thereby together with our clients and the government, we put up a number of energy scenarios that support the country’s natural gas capacity as well as that of other resources… We believe that the overall picture of energy must be revised in order to promote a sustainable development and to ensure an affordable price and efficiency.”

It was the time the Egyptian government led by President Abdel Fattah el-Sisi were fully committed to tackle energy crises. Along with other projects came the megaproject that was deployed with the mission of providing 45 million peole with electricity, which would be done by boosting the power capacity by 45%.

Together with local Egyptian partners Elsewedy Electric and Orascom Construction, Siemens is supplying on a turnkey basis three natural gas-fired combined cycle power plants, each with a capacity of 4.8 GW, for a total combined capacity of 14.4 GW.

The three power plants – Beni Suef, Burullus and New Capital – will be powered by 24 Siemens H-Class gas turbines, selected for their high output and efficiency. The scope of supply also comprises twelve steam turbines, 36 generators, 24 heat recovery steam generators and three 500 kV gas-insulated switchgear systems.

Siemens will also deliver up to 12 wind farms in the Gulf of Suez and West Nile areas, comprising around 600 wind turbines and an installed capacity of 2GW. The company will build a rotor blade manufacturing facility in Egypt’s Ain Soukhna region, which will provide training and employment for up to 1,000 people.

The facility is scheduled to go into operation in the second half of 2017. The Egypt Megaproject is the single biggest order ever in Siemens’ history.

The dimensions of the megaproject are enormous: More than 20,000 workers are engaged at the construction sites during implementation. Over 1.6 million tons of materials are being handled. And only 18 months after the signing of the contract, Siemens has set a new worldwide benchmark for the execution of fast-track power projects. The first phase of the megaproject in Egypt has been finalized.

The promised goal of bringing 4.4 gigawatts (GW) of new capacity to the grid has even been exceeded, and 4.8 gigawatts are already connected to the grid. The surplus capacity of 400 megawatts is sufficient to supply more than one million people in Egypt with electricity.

The Egypt Megaproject is the single biggest order ever in Siemens’ history. More than 20,000 workers are engaged at the construction sites during implementation.

“We made a promise to Egypt and we kept our word. And by doing so, we not only overachieved in performance, we also broke all records in modern turnkey power plant construction. This was only possible by an outstanding collaboration between the Government, the Ministry of Electricity, the Egyptian Electricity Holding Company and a dedicated and competent Siemens team,” said Joe Kaeser, President and CEO of Siemens AG.

H.E. Dr. Mohamed Shaker, the Egyptian Minister of Electricity and Renewable Energy, said: “The role of energy in economic development is undeniable. This is why we are committed to efficiently meeting Egypt’s growing energy demand through balancing supply and demand, optimizing the country’s natural resources like natural gas and renewable energy, as well as ensuring a competitive energy sector through technology and know-how transfer.”

“Siemens power projects will definitely make an important contribution to our power strategy. With a focus on building local talent and capacity, the company is also training 600 Egyptian engineers and technicians, who will contribute to Egypt’s future of energy. I believe these projects are a great example of how Egypt recognizes the importance of working with international long-term partners, like Siemens, to drive the country’s sustainable economic growth”, he added.

After completion in May 2018, the three power stations will be the largest gas-fired, combined cycle power plants ever built and operated in the world.

Emad Ghaly, CEO of Siemens Egypt, said: “This is a major achievement for our country and our people. I am proud that the Siemens team was selected to contribute to this success. The plants will supply enough electricity for 45 million people and enable Egypt to achieve USD1.3 billion in fuel savings on an annual basis. With these projects, we provide an essential contribution to stabilize both the energy supply and the economy in our country, which has an outstanding importance for the whole Middle East region and Africa.”

Egypt Megaproject is just the latest medal in the world record collection of Siemens in power generation. Just last year, back in Germany, Siemens set new performance and efficiency world record at Düsseldorf power plant.

And in Vietnam Siemens was honored together with Nhon Trach 2 combined cycle power plant.

On January 22, 2016, Siemens handed over the combined cycle power plant equipped with a Siemens H-class gas turbine at the Lausward location in the Düsseldorf (Germany) harbor area to the customer and operator, the utility company Stadtwerke Düsseldorf AG.

The turnkey plant sets three new records in world-wide comparison. During the test run before acceptance, unit “Fortuna” achieved a maximum electrical output of 603.8 megawatts (MW), which is a new record for a combined cycle plant of this type in a single-shaft configuration.

A new world record of around 61.5 percent for net power-generating efficiency was also achieved, enabling Siemens to beat its own efficiency record of 60.75 percent set in May 2011 at the Ulrich Hartmann power plant located in Irsching in the south of Germany.

The high efficiency level makes the power plant especially environmentally friendly. In addition, unit “Fortuna” can also deliver up to around 300 MW for the district heating system of Düsseldorf – a further international peak value for a power plant equipped with only one gas and steam turbine.

This boosts the plant’s fuel utilization up to 85 percent, while reducing CO2 emissions to a mere 230 gram per kilowatt- hour.

On the opposite shore of the Rhine, across from the plant, the noise level is less than 25 decibels – quieter than a whisper.

“We optimized the power plant to enable it to be ideally positioned in one of the world’s most demanding power markets. Together with the Stadtwerke Düsseldorf we are therefore very pleased that this plant set the new efficiency world record,” stated Willi Meixner, CEO of the Power and Gas Division within Siemens AG.

The gas turbine can run at full load in less than 25 minutes after a hot start, enabling it to also be used as a backup for renewables-based power production. Unit “Fortuna” was handed over to the customer 19 days ahead of the date set in the contract.

The project on the bank of the Rhine was additionally a huge success with regard to occupational safety for everyone involved.

More than two million hours of work in total were performed without a single accident.

Because of the plant’s close proximity to the downtown area of the city, special importance was attached to minimum emissions, optical integration into the cityscape, and lowest achievable noise levels: On the opposite shore of the Rhine, across from the plant, the noise level is less than 25 decibels – quieter than a whisper.

What an efficiency level of 61.5 percent means for the climate

In terms of the average emissions of power generation for all coal-fired power plants throughout the European Union, a natural-gas-fired combined cycle power plant such as this one, with an electrical efficiency of 61.5 percent, theoretically saves approximately 2.5 million tons of carbon dioxide (CO2) annually.

This corresponds to the amount of CO2 emitted by 1.25 million passenger cars, each driving 15,000 kilometers a year.

After the construction period of only 28.5 months the Nhon Trach 2 combined cycle power plant started its commercial operation in Vietnam on October 16, 2011.  

According to the report of the end-customer, Petro Vietnam Power Nhon Trach 2 Joint Stock Company, this project has achieved the highest rating for being the safest, highest efficiency, shortest construction schedule and most cost effective.

This is the result of the outstanding cooperation between all parties involved in the project including LILAMA, Petro Vietnam Nhon Trach 2 Joint Stock Company, PVC and especially Siemens.

Siemens supplied the power island on the turnkey basis comprising two SGT5-4000F gas turbines, two heat-recovery steam generators, a SST5-5000 steam turbine, three SGen-1000A air-cooled generators, the entire electrical equipment, and instrumentation and control system (SPPA-T3000) as well as the related ancillary and auxiliary systems. Siemens was also entrusted to provide the long-term maintenance service for the main components in this power plant.

Nhon Trach 2 is making an eco-friendly contribution towards solving the current power shortage as well as meeting the country’s significant increase in the power demand.

On 4th October 2012, Nhon Trach 2 CCPP received the gold award in the “Fast-Track Power Plant of the Year” category at the Asian Power Award 2012. The Asian Power Awards, dubbed as the ‘Oscars’ of the power industry, is organized annually to recognize top achievers in the region as they unceasingly strive for quality and excellence in their own categories.

After Phu My 2-1 Extension, Phu My 3, Ca Mau 1&2, this is the fifth combined cycle power plant that Siemens has successfully implemented thus reassuring its leading position in this field in Vietnam.

With an installed capacity of approximately 750 megawatts (MW) and an efficiency of over 57 percent, Nhon Trach 2 is making an eco-friendly contribution towards solving the current power shortage as well as meeting the country’s significant increase in the power demand.

Up to now Nhon Trach 2 CCPP is still one of the most reliable and efficient power plants in Vietnam with the lowest level of CO2 emission.

Ngày 30/5 theo giờ Mỹ, tại trụ sở Liên hợp quốc ở New York, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã tham dự và phát biểu tại Lễ kỉ niệm 40 năm Việt Nam gia nhập Liên hợp quốc trước sự chứng kiến của Tổng thư ký Liên hợp quốc Antonio Guterres, Chủ tịch Đại hội đồng Liên hợp quốc Peter Thompson, các quan chức cấp cao của Liên hợp quốc và các Đại sứ, Trưởng đại diện phái đoàn các nước.

Việt Nam chính thức gia nhập Liên hợp quốc ngày 20/9/1977. Kể từ đó, quan hệ của Việt Nam với Liên hợp quốc ngày càng phát triển. Ngay sau khi tham gia Liên hợp quốc, Việt Nam đã tranh thủ được sự đồng tình và ủng hộ của các nước thành viên Liên hợp quốc để Đại hội đồng Liên hợp quốc khóa 32 (1977) thông qua Nghị quyết 32/2 kêu gọi các nước, các tổ chức quốc tế viện trợ, giúp đỡ Việt Nam tái thiết sau chiến tranh. Mặt khác, chúng ta cũng tranh thủ được sự giúp đỡ về nguồn vốn, chất xám, kỹ thuật của Liên hợp quốc phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế–xã hội của đất nước.

Liên hợp quốc trở thành một diễn đàn để Việt Nam triển khai các yêu cầu của chính sách đối ngoại. Vị thế và vai trò của Việt Nam tại Liên hợp quốc ngày càng được nâng cao. Việt Nam cũng đã chủ động và tích cực phối hợp với các nước Không liên kết và đang phát triển để đấu tranh và bảo vệ các nguyên tắc cơ bản của Hiến chương Liên hợp quốc như nguyên tắc về bình đẳng chủ quyền, không can thiệp công việc nội bộ các nước, không sử dụng hay đe dọa sử dụng vũ lực… đồng thời và bảo vệ lợi ích của các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam.

Ngày nay, khi Việt Nam bước vào giai đoạn phát triển mới, việc đẩy mạnh mối quan hệ này và nâng cao hơn nữa hiệu quả của việc sử dụng nguồn hỗ trợ của Liên hợp quốc nhằm phục vụ trực tiếp cho các mục tiêu phát triển kinh tế-xã hội là rất cần thiết.

Ngày 13/10/2016, Đại hội đồng LHQ đã chính thức thông qua việc bổ nhiệm ông Antonio Guterres, quốc tịch Bồ Đào Nha làm Tổng thư ký mới của LHQ với nhiệm kỳ từ 1/1/2017-31/12/2021.

Quá trình Việt Nam tham gia Liên hợp quốc có thể tạm chia thành các giai đoạn như sau:

1. Giai đoạn 1977-1986

Việt Nam chính thức gia nhập LHQ năm 1977, song một số tổ chức quốc tế đã viện trợ cho Việt Nam từ năm 1975. Trong giai đoạn này, Việt Nam vừa phải giải quyết những hậu quả nặng nề của chiến tranh, vừa phải tổ chức lại nền kinh tế nghèo nàn, lạc hậu và từng bước khôi phục sản xuất.

LHQ đã tích cực giúp Việt Nam giải quyết những khó khăn nhiều mặt với tổng viện trợ đạt hơn 500 triệu USD. Các tổ chức tài trợ chính bao gồm: Chương trình Phát triển LHQ (UNDP), Chương trình Lương thực thế giới (WFP), Quỹ Nhi đồng LHQ (UNICEF), Quỹ Dân số LHQ (UNFPA), Cao Ủy LHQ về Người tị nạn (UNHCR), và Tổ chức Y tế thế giới (WHO).

Các tổ chức này đã hỗ trợ đáng kể cho đầu tư của Chính phủ Việt Nam về các hạng mục phát triển xã hội, tập trung trong các lĩnh vực giáo dục, y tế, chăm sóc, bảo vệ bà mẹ và trẻ em, dân số và kế hoạch hóa gia đình.

Hợp tác với LHQ đã góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho nâng cao trình độ công nghệ và thúc đẩy tiến bộ về khoa học-kỹ thuật ở Việt Nam, phục hồi và xây dựng mới một số cơ sở sản xuất, tăng cường năng lực phát triển. Đồng thời trong bối cảnh bao vây cấm vận, hợp tác với LHQ tạo điều kiện để ta tiếp cận được nguồn viện trợ của nhiều nước phương Tây.

2. Giai đoạn 1986-1996

Đây là giai đoạn Việt Nam thực hiện đường lối đổi mới, theo đó nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là tiến hành đổi mới chính sách kinh tế, chính sách xã hội. Cho tới cuối những năm 1980, LHQ chiếm tới gần 60% tổng số viện trợ cho Việt Nam ngoài nguồn từ các nước xã hội chủ nghĩa. Trong giai đoạn này, viện trợ không hoàn lại của LHQ cho Việt Nam đạt trên 630 triệu USD. Từ đầu những năm 1990, nhiều nước trong Tổ chức hợp tác và phát triển (OECD), các tổ chức tài chính quốc tế và khu vực nối lại viện trợ cho Việt Nam nhưng LHQ vẫn chiếm 30% viện trợ kỹ thuật từ bên ngoài.

Trong giai đoạn này, một số tổ chức đã nâng mức hỗ trợ như Quỹ Phát triển nông nghiệp (IFAD), Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa LHQ (UNESCO), Tổ chức Phát triển Công nghiệp LHQ (UNIDO). Một số tổ chức khác cũng bắt đầu có hoạt động viện trợ trực tiếp như Chương trình kiểm soát Ma túy LHQ (UNDCP), Chương trình Môi trường LHQ (UNEP), Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) và thêm nhiều nước song phương cũng như các tổ chức tài chính tiền tệ như Ngân hàng thế giới, Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) tham gia trong các loại hình dự án hỗn hợp đa-song phương.

Các dự án hợp tác là nguồn hỗ trợ đáng kể cho Chính phủ Việt Nam trong việc xây dựng chính sách phát triển, nâng cao năng lực quản lý của các cơ quan và trình độ cán bộ trong quá trình thực hiện đường lối đổi mới.

Các dự án hợp tác là nguồn hỗ trợ đáng kể cho Chính phủ Việt Nam trong việc xây dựng chính sách phát triển, nâng cao năng lực quản lý của các cơ quan và trình độ cán bộ trong quá trình thực hiện đường lối đổi mới.

Đồng thời, Liên hợp quốc tiếp tục có những đóng góp có giá trị đối với việc nâng cao trình độ kỹ thuật sản xuất, phát triển nguồn nhân lực khoa học-kỹ thuật, và giải quyết các vấn đề xã hội khác của Việt Nam.

3. Giai đoạn 1997-2011

Trong giai đoạn 1997-2000, LHQ dành ưu tiên cho các lĩnh vực xóa đói giảm nghèo và các chính sách xã hội; cải cách và quản lý phát triển; quản lý môi trường và tài nguyên thiên nhiên; và điều phối viện trợ, quản lý nhà nước và huy động nguồn lực.

Trong giai đoạn hợp tác 2001-2005, Liên hợp quốc có ba ưu tiên chính là thúc đẩy hơn nữa cải cách, xóa đói giảm nghèo và phát triển bền vững. Theo đề nghị của Chính phủ Việt Nam, Liên hợp quốc chuyển mạnh hướng hỗ trợ kỹ thuật sang hỗ trợ các biện pháp cải cách về chính sách và thể chế kinh tế, doanh nghiệp nhà nước, hành chính công, luật pháp, lập kế hoạch đầu tư công, phát triển hệ thống ngân hàng, đồng thời mở rộng sang các lĩnh vực khác phòng chống HIV/AIDS và các bệnh hiểm nghèo; hỗ trợ thực hiện quy chế dân chủ cơ sở, thực hiện quyền bình đẳng nam nữ, tổ chức hàng năm Hội nghị Nhóm tư vấn các nhà tài trợ v.v…

Những ưu tiên chính trong giai đoạn này là thúc đẩy cải cách, tư vấn trong việc xây dựng mới hoặc sửa đổi nhiều bộ luật quan trọng, xóa đói giảm nghèo, hỗ trợ thực hiện Chương trình 135, lồng ghép với việc thực hiện Các Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ (MDGs), hỗ trợ trong các nỗ lực bảo vệ thiên nhiên, nâng cao nhận thức của người dân về môi trường, xây dựng chiến lược và chính sách, nâng cao năng lực quản lý tài nguyên thiên nhiên, quản lý môi trường và đa dạng sinh học. Trong giai đoạn 2006-2011, viện trợ của LHQ cho Việt Nam đạt trên 400 triệu USD.

Trong giai đoạn 2007-2011, thực hiện chính sách đối ngoại đa phương hoá, đa dạng hoá quan hệ quốc tế, làm bạn với tất cả các nước, Việt Nam đã tranh thủ diễn đàn Liên hợp quốc làm cở sở để tăng cường quan hệ với các tổ chức trong hệ thống Liên hợp quốc, mở rộng quan hệ song phương và đa phương với các nước và tổ chức quốc tế. Hoạt động nổi bật nhất trong giai đoạn này là Việt Nam đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ làm Uỷ viên không thường trực Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc nhiệm kỳ 2008-2009.

Đây là lần đầu tiên Việt Nam tham gia vào cơ quan quan trọng nhất của Liên hợp quốc về hoà bình, an ninh quốc tế trong bối cảnh HĐBA phải xử lý khối lượng công việc đồ sộ do xuất hiện nhiều vấn đề an ninh phức tạp, thêm vào đó là những thách thức an ninh toàn cầu mới và tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế – tài chính toàn cầu trầm trọng nhất lịch sử thế giới hiện đại.

Việt Nam tích cực thương lượng và trở thành thành viên chính thức của Công ước Cấm Vũ khí Hoá học (CWC) năm 1998, tham gia đàm phán và là một trong những nước đầu tiên ký Hiệp ước Cấm Thử Hạt nhân Toàn diện (CTBT) năm 1996, tham gia và trở thành thành viên của Hội nghị Giải trừ Quân bị (CD) năm 1996.

Việt Nam là một trong những nước đầu tiên ký Hiệp ước Cấm thử hạt nhân Toàn diện năm 1996.

Ngoài ra, Việt Nam sớm tham gia vào quá trình chuẩn bị cho các Hội nghị lớn như Hội nghị Kiểm điểm NPT 2000, 2005 và 2010; Hội nghị về chống buôn bán bất hợp pháp vũ khí nhỏ năm 2001, 2003…

Việt Nam cũng tham gia đầy đủ và thực chất vào các cơ chế hoạch định chính sách của LHQ, như phục vụ việc Việt Nam giữ chức Phó Chủ tịch ĐHĐ LHQ năm 1997, tham gia Hội đồng Kinh tế Xã hội của Liên hợp quốc (ECOSOC) (1998-2000).

Việt Nam không chỉ thực hiện tốt nhiệm vụ thu hút viện trợ của các tổ chức phát triển LHQ mà còn chủ động xây dựng các hình thức hợp tác và tham gia vào các tổ chức này. Mô hình hợp tác 3 bên (ban đầu giữa Việt Nam, FAO, Senegal về trồng lúa) đã được mở rộng và áp dụng rộng rãi, được coi là hình mẫu cho hợp tác Nam – Nam.

Việt Nam cũng chủ động tham gia sâu hơn vào hệ thống Liên hợp quốc thông qua việc là thành viên Hội đồng chấp hành UNDP/UNFPA (nhiệm kỳ 2000 – 2002), ECOSOC (1998 – 2000)… Trong giai đoạn này, Việt Nam đã tích cực phối hợp với các tổ chức phát triển LHQ thực hiện thí điểm sáng kiến “Một Liên hợp quốc”, được cộng đồng các nhà tài trợ đánh giá cao.

4. Giai đoạn 2012-2016

Trong giai đoạn hợp tác 2012-2016, trong khuôn khổ Sáng kiến Thống nhất Hành động – Một LHQ (DaO), Chính phủ Việt Nam và LHQ đang tích cực phối hợp triển khai Kế hoạch chung tiếp theo của LHQ giai đoạn 2012-2016, phù hợp với dự thảo Kế hoạch Phát triển kinh tế xã hội (SEDP) và Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội (SEDS) của Việt Nam.

Kế hoạch chung này ưu tiên 3 lĩnh vực trọng tâm chính là: chất lượng tăng trưởng, bảo trợ xã hội và tiếp cận các dịch vụ xã hội; tăng cường tiếng nói và nâng cao quản trị công.

Một cấu phần quan trọng của Sáng kiến Thống nhất Hành động – Một LHQ là Một Ngôi nhà chung, được cụ thể hóa bằng việc xây dựng Ngôi nhà Xanh chung LHQ tại Hà Nội. Đây là Ngôi nhà chung LHQ đầu tiên thân thiện với môi trường, được khánh thành nhân dịp Tổng Thư ký LHQ Ban Ki-Moon vào thăm Việt Nam tháng 5/2015. Là một trong tám nước thí điểm triển khai Sáng kiến Thống nhất hành động trên thế giới, nhìn chung, sáng kiến này đã đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường gắn kết hệ thống của các tổ chức LHQ tại Việt Nam.

Kể từ 01/01/2014, Việt Nam chính thức trở thành thành viên Hội đồng Nhân quyền (nhiệm kỳ 2014-2016). Tháng 6/2014, Việt Nam lần đầu tiên cử lực lượng tham gia các hoạt động gìn giữ hòa bình của Liên hợp quốc.

Hiện nay, Việt Nam đang đảm nhiệm vai trò thành viên của ECOSOC nhiệm kỳ 2016-2018 và hiện đang tích cực vận động ứng cử vào Hội đồng Bảo an nhiệm kỳ 2020-2021.

Sự hợp tác giữa Việt Nam và LHQ là một ví dụ điển hình về hợp tác phát triển giữa các nước thành viên LHQ cũng như về vai trò của LHQ trong việc thúc đẩy hợp tác quốc tế nhằm giải quyết các vấn đề kinh tế, xã hội, văn hóa và nhân đạo.

Tuy tổng số tiền viện trợ của LHQ dành cho Việt Nam trong hơn 30 năm qua chỉ hơn 2 tỉ USD nhưng đã có ý nghĩa hết sức to lớn vì LHQ tập trung hỗ trợ nhiều lĩnh vực thiết yếu về phát triển kinh tế, xây dựng thể chế, pháp luật, giải quyết nhiều vấn đề xã hội cấp bách.

LHQ cũng đã hỗ trợ ta trong những giai đoạn khó khăn nhất sau chiến tranh trong điều kiện ta bị bao vây, cấm vận. Sự hợp tác này đã đạt được những kết quả tốt và có tác dụng tích cực, đáp ứng được yêu cầu của Việt Nam về phát triển kinh tế-xã hội trong từng giai đoạn.

Những kết quả này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho những nỗ lực chung của Việt Nam và LHQ trong việc khắc phục những mặt còn tồn tại, mở rộng và nâng cao hơn nữa hiệu quả hợp tác hai bên, hỗ trợ tích cực cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa Việt Nam và góp phần nâng cao vai trò của LHQ trong thời kỳ mới.

5. Giai đoạn 2017-2021

Chương trình hợp tác giai đoạn 2017-2021 giữa Việt Nam và Liên hợp quốc trong khuôn khổ Sáng kiến Một LHQ đã cơ bản được xây dựng xong và đã trình Chính phủ Việt Nam chờ chính thức thông qua. Chương trình này tập trung vào mục tiêu hỗ trợ Chính phủ Việt Nam thực hiện Kế hoạch Phát triển Kinh tế-Xã hội giai đoạn 2016-2020 và các Mục tiêu Phát triển bền vững (SDGs).

Chương trình bao gồm bốn lĩnh vực ưu tiên: Đầu tư vào Con người; Đảm bảo thích ứng với Biến đổi Khí hậu và phát triển môi trường bền vững; Thúc đẩy sự Thịnh vượng và Quan hệ Đối tác; Tăng cường Công lý, Hòa Bình và Quản trị toàn diện.

Tổng ngân sách của Chương trình này dự kiến là 423.348.650 USD, trong đó 96.254.080 USD từ ngân sách thường xuyên; 68.135.684 USD từ các nguồn tài trợ khác và 258.958.886 USD cần phải tiếp tục huy động./.

Kinh tế Thái Lan đã đạt mức tăng trưởng 3,3% trong quý đầu tiên của năm 2017, mức cao nhất trong vòng 4 năm trở lại đây, chủ yếu nhờ vào sự phục hồi của xuất khẩu nông sản, hàng tiêu dùng.

Mức tăng trưởng ấn tượng như trên cũng đã giúp anh em nhà Chearavanont – gia tộc giàu nhất Thái Lan, sở hữu tập đoàn Charoen Pokphand (CP) – tăng thêm 3 tỷ USD để nâng tổng số tài sản lên thành 21,5 tỷ USD.

Tập đoàn Charoen Pokphand (CP) sẽ không trở thành một công ty thành công như ngày nay nếu không có vị chủ tịch lâu năm Dhanin Chearavanont. Trong suốt gần năm thập kỷ, ông đã biến một cửa hàng bán hạt giống nhỏ do cha mình thành lập trở thành một trong những tập đoàn tư nhân lớn nhất Đông Nam Á. Gia đình ông hiện là gia tộc giàu có nhất Đông Nam Á.

Mặc dù hiếm khi đồng ý trả lời phỏng vấn, nhưng gần đây vị chủ tịch 77 tuổi đã chia sẻ với tờ Nikkei Asian Review về bản thân cũng như “đế chế CP” đang vươn rộng. Trong loạt bài 30 phần này, Dhanin kể lại câu chuyện của cả một người đàn ông và một doanh nghiệp, từ khởi đầu khiêm tốn của họ ở Thái Lan tới thành công trên quy mô toàn cầu.

Cha tôi đã sáng lập ra tập đoàn Charoen Pokphand từ một cửa hàng nhỏ ở khu phố Tàu tại Bangkok năm 1921. Hôm nay, với tư cách chủ tịch của tập đoàn và lãnh đạo thứ ba, tôi giám sát một tập đoàn kinh doanh tại hơn 100 quốc gia.

Là tập đoàn tư nhân lớn nhất Thái Lan, chúng tôi chủ yếu kinh doanh trong ba lĩnh vực – thực phẩm và nông nghiệp, bao gồm chăn nuôi; cửa hàng tiện lợi và các hoạt động bán lẻ khác; và truyền thông, ví dụ như điện thoại di dộng. Chúng tôi đã đạt được doanh số gần 45 tỷ USD trong năm 2015, và có các cơ sở kinh doanh từ Đông Nam Á tới Trung Quốc, châu Âu và Mỹ. Chúng tôi có các khoản đầu tư tại 16 quốc gia và thuê hơn 300.000 nhân viên.

Tuy nhiên, những con số và sự kiện này chỉ là một phần của bức tranh lớn, và có thể không thể hiện rõ công ty của chúng tôi là như thế nào.

Tập đoàn CP chưa bao giờ lo lắng về những thị trường mới và những thách thức mới.

Hãy lấy Nhật Bản làm ví dụ. Có thể tìm thấy các sản phẩm của CP tại các cửa hàng tiện lợi khắp nơi ở quốc gia này: Hãy lật ra đằng sau một túi đồ ăn kèm làm từ thịt gà hay thịt lợn, và nếu bạn tìm thấy chữ CP màu đỏ trong vòng tròn màu vàng, thì đó là một sản phẩm mà công ty chúng tôi đã giúp sản xuất ra.

Hãy lấy Nhật Bản làm ví dụ. Có thể tìm thấy các sản phẩm của CP tại các cửa hàng tiện lợi khắp nơi ở quốc gia này

Những sản phẩm như vậy được chế biến một phần ở Thái Lan sau đó được xuất khẩu bởi Charoen Pokphand Foods, cánh tay kinh doanh nông nghiệp chủ chốt của tập đoàn chúng tôi, theo quan hệ đối tác với các cửa hàng tiện lợi và công ty thực phẩm Nhật Bản.

Không phải là cường điệu khi nói rằng tập đoàn CP đã thay đổi bữa ăn tối của người Nhật. Chúng tôi lần đầu tiến vào thị trường này năm 1973, bắt đầu bằng việc xuất khẩu gà từ Thái Lan sang Nhật. Trong thập niên 1980, công tác nuôi tôm ở Thái Lan của chúng tôi đã thành công, và chúng tôi cũng xuất khẩu mặt hàng đó sang Nhật Bản.

Bằng cách cung cấp thịt gà và tôm ở mức giá hợp lý, chúng tôi đã tạo điều kiện cho người tiêu dùng Nhật Bản dễ dàng thưởng thức các món gà rán và tôm chiên.

Nắm bắt cơ hội luôn nằm trong DNA của chúng tôi.

Khi Trung Quốc mở cửa nền kinh tế năm 1978, tập đoàn CP là nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên tại quốc gia này và cũng là công ty nước ngoài đầu tiên được đăng ký vào khu kinh tế đặc biệt Thâm Quyến ở tỉnh Quảng Đông. Kể từ đó, chúng tôi đã sử dụng cái tên Tập đoàn Chia Tai ở Trung Quốc, và có lẽ không ai ở Trung Quốc ngày nay không nhận ra cái tên Trung Quốc của nó, Zhengda.

Chỉ riêng hoạt động kinh doanh tại Trung Quốc của chúng tôi đã chiếm gần 40% doanh số của tập đoàn. Một công ty Thái Lan có thể thâm nhập sâu như vậy vào Trung Quốc bằng cách nào?

Cha tôi, Chia Ek Chor (tên tiếng Trung là Xie Yichu) là một thương nhân người Trung Quốc sinh ra ở tỉnh Quảng Đông. Ông thường xuyên đi lại giữa Thái Lan và nhiều nơi khác ở Đông Nam Á và Trung Quốc, xây dựng những mối liên hệ cả chuyên nghiệp và cá nhân. Tập đoàn CP đã hưởng lợi rất lớn từ những liên kết này.

Khi Trung Quốc mở cửa nền kinh tế năm 1978, tập đoàn CP là nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên tại quốc gia này và cũng là công ty nước ngoài đầu tiên được đăng ký vào khu kinh tế đặc biệt Thâm Quyến ở tỉnh Quảng Đông.

Anh chị em chúng tôi đều sinh ra ở Thái Lan, nhưng chúng tôi đều được cha đặt cho những cái tên Trung Quốc. Tên tiếng Trung của anh cả tôi là Zhengmin, anh thứ hai là Damin, anh thứ ba là Zhongmin và tôi là Guomin (tên đầy đủ trong tiếng Trung của tôi là Xie Guomin). Các ký tự đầu tiên trong tên của chúng tôi có thể được ghép lại thành “Zhengda Zhongguo”, nghĩa là “Trung Quốc chính đại.”

Hơn nữa, cha tôi đã bảo đảm rằng con cái của ông được giáo dục cả ở Trung Quốc và Thái Lan. Vì lý do đó, tất cả 12 anh chị em chúng tôi đều có thể thoải mái giao tiếp bằng cả tiếng Thái và tiếng Trung. Tiếp bước cha chúng tôi với tư cách các nhà quản lý kinh doanh, chúng tôi có thể liên kết một cách dễ dàng và tự nhiên với người Trung Quốc nói chung và người Trung Quốc ở nước ngoài nói riêng, và điều đó đã giúp doanh nghiệp phát triển càng nhanh hơn tại Trung Quốc.

Tuy nhiên, quan trọng hơn cả là, tốc độ tăng trưởng và phát triển của tập đoàn CP đã được người Thái hỗ trợ. Họ nhiệt liệt hoan nghênh gia tộc họ Chia và cho chúng tôi cơ hội công bằng, dù chúng tôi đến từ nước ngoài.

Ngay cả khi Thái Lan có xích mích chính trị với Trung Quốc, không ai ở Thái Lan từng tìm cách đuổi những hậu duệ của người Trung Quốc nhập cư ra khỏi đất nước. Có một thời điểm vào lúc cuộc Cách mạng Văn hóa bắt đầu, cha tôi đã mất toàn bộ công việc kinh doanh ở Trung Quốc. Nếu khi đó chúng tôi không đặt trụ sở ở Thái Lan, tập đoàn CP ngày nay sẽ không tồn tại.

Tóm lại, câu chuyện về Tập đoàn CP là câu chuyện về các doanh nhân người Trung Quốc đã vượt qua biên giới quốc gia và những người Thái Lan đã chấp nhận họ. Tôi sẽ rất vui nếu câu chuyện đời mình có thể mang lại một cái nhìn sâu sắc về cuộc sống trong thời đại toàn cầu hóa.

Trong cuộc bầu cử tổng thống Hàn Quốc hôm 9/5, ông Moon Jae-in, chính trị gia phản đối chính sách cứng rắn với Triều Tiên, đồng thời luôn coi trọng quan hệ với Trung Quốc, đã giành thắng lợi và trở thành tổng thống thứ 19 của Hàn Quốc.

Tuy nhiên, phía trước ông là muôn vàn khó khăn, trong đó bao gồm cả việc hàn gắn rạn nứt trong xã hội Hàn Quốc, điều chỉnh quan hệ Hàn-Mỹ, cải thiện quan hệ giữa hai miền Nam-Bắc bán đảo Triều Tiên và “tu bổ” quan hệ Hàn-Trung đang đứng bên bờ vực do Hàn Quốc đồng ý để Mỹ bố trí Hệ thống phòng thủ tên lửa tầm cao giai đoạn cuối (THAAD) trên lãnh thổ nước này.

Liệu ông Moon Jae-in có thể trở thành “Anh hùng thời loạn” của Hàn Quốc hay không? Câu hỏi này vẫn cần đợi thời gian trả lời.

Với thế giới, ông Moon Jae-in không phải là người xa lạ. Năm 2012, ông từng tranh cử tổng thống Hàn Quốc và chỉ thất bại trước đối thủ là con gái của cố Tổng thống Park Chung-hee, bà Park Geun-hye, kém chưa đến 3% phiếu bầu. Trong lần bầu cử này, ông Moon Jae-in phải đối mặt với 13 ứng cử viên, con số nhiều nhất trong lịch sử tranh cử tổng thống Hàn Quốc, nhất là 4 ứng cử viên có thực lực tương đối mạnh trong số đó.

Trải qua hơn một tháng vận động tranh cử, cuối cùng ông Moon Jae-in đã chiến thắng trước các đối thủ với ưu thế vượt trội.

Dân chúng kỳ vọng thay đổi “Vương quốc địa ngục”

Thời gian bỏ phiếu của cuộc bầu cử lần này dài hơn 2 tiếng đồng hồ so với các lần bầu cử tổng thống Hàn Quốc trước đây thường kết thúc vào lúc 6 giờ chiều (giờ địa phương) và tỷ lệ bỏ phiếu cuối cùng đạt gần 80%. (Tỷ lệ bỏ phiếu của các lần bầu cử trước lần lượt là lần 18 đạt 75,8%, lần 17 đạt 63%, lần 16 đạt 70,8% và lần15 đạt 80,7%).

Đây là lần đầu tiên kể từ khi sửa đổi Hiến pháp năm 1987, Hàn Quốc tiến hành bầu cử tổng thống trong tình trạng chiếc ghế tổng thống còn đang bỏ trống, cũng là lần đầu tiên Hàn Quốc tiến hành bầu cử tổng thống vào mùa Xuân. Vì thế, đợt bầu cử này được gọi là “Bầu cử hoa hồng.”

Ngày 10/3/2017, Tổng thống Park Geun-hye không vượt qua được cửa ải luận tội và bị phế truất, theo quy định trong vòng 60 ngày Hàn Quốc phải tiến hành bầu cử tổng thống. Vì thế, cuộc bầu cử lần này vốn theo kế hoạch là đến tháng 12/2017 mới tiến hành, nhưng đã phải bầu cử sớm vào ngày 9/5. Cũng do bối cảnh đặc biệt này, tổng thống đắc cử ngay sau khi được được Ủy ban quản lý bầu cử trung ương Hàn Quốc xác nhận sẽ lập tức nhậm chức.

Ông Moon Jae-in trúng cử không phải là ngẫu nhiên. Ngoài việc Đảng Dân chủ là đảng đối lập có số ghế vượt qua đảng cầm quyền trong Quốc hội Hàn Quốc, đồng thời có sức ảnh hưởng tương đối đối với chính giới và dân chúng, nhân tố lớn hơn chính là ý nguyện của người dân Hàn Quốc đã là như vậy. Sự kiện những “người bạn thân” của bà Park Geun-hye tham chính bị đưa ra ánh sáng và bà Park Geun-hye cuối cùng bị luận tội đã khiến cho dân chúng Hàn Quốc mất niềm tin hoàn toàn vào đảng cầm quyền.

Trong lần bầu cử này, ứng cử viên của đảng này chỉ được hơn 10% phiếu bầu. Bà Park Geun-hye nắm quyền 4 năm, kinh tế Hàn Quốc nhiều lần đình trệ, xuất khẩu sụt giảm, thu nhập quốc dân giảm mạnh, việc làm thiếu hụt nghiêm trọng. Vì thế, dân chúng, nhất là thế hệ trẻ vô cùng kỳ vọng thông qua bầu cử lần này, thực hiện thay đổi chính quyền, từ đó thay đổi hiện trạng Hàn Quốc được gọi là “Vương quốc địa ngục” hiện nay.

Ông Moon Jae-in giành thắng lợi trong lần bầu cử này, trên phương diện nội chính và ngoại giao sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức; muốn thay đổi tình hình hỗn loạn hiện nay, công việc mà ông phải gánh vác phía trước sẽ không hề nhẹ nhàng.

Công việc bức thiết trước tiên là điều chỉnh quan hệ với Mỹ. Hệ thống phòng thủ tên lửa tầm cao giai đoạn cuối (THAAD) đã được đưa vào Hàn Quốc trước bầu cử chính là do Mỹ muốn tạo ra “sự đã rồi”. Hơn thế, trước khi Hàn Quốc tiến hành bầu cử tổng thống, Mỹ đã vận chuyển đến nước này các bộ phận linh kiện và nhanh chóng tiến hành lắp đặt, điều này khiến mọi người nghi ngờ về ý đồ phía sau sự việc này của Mỹ.

Ông Moon Jae-in phản đối chính sách cứng rắn của bà Park Geun-hye đối với Triều Tiên, chủ trương thực hiện chính sách tiếp xúc hòa giải đối với Triều Tiên, thay đổi cục diện đối kháng giữa hai miền Nam-Bắc trên báo đảo Triều Tiên hiện nay.

Ông Moon Jae-in rõ ràng phản đối bố trí THAAD trên lãnh thổ Hàn Quốc, chủ trương đàm phán lại với phía Mỹ; xem ra đó không phải là công việc dễ dàng. Moon Jae-in chủ trương rằng bố trí THAAD trên lãnh thổ Hàn Quốc là công việc trọng đại, cần để Quốc hội Hàn Quốc xem xét, Chính phủ Hàn Quốc không có quyền quyết định việc này. Tất cả những điều này đều liên quan đến điều chỉnh quan hệ với Mỹ, dự đoán sẽ có không ít khúc mắc và không hề thuận lợi.

Ông còn nêu rõ, cần phải biết nói “không” với Mỹ, cũng chính là không phải mọi lúc, mọi nơi, mọi việc đều nghe theo, làm theo Mỹ. Mà nhìn từ quan hệ đồng minh Mỹ-Hàn, nhất là nhìn từ góc độ mức độ phụ thuộc của Hàn Quốc vào Mỹ, muốn có được bước đi này sẽ là muôn trùng khó khăn.

Ông Moon Jae-in phản đối chính sách cứng rắn của bà Park Geun-hye đối với Triều Tiên, chủ trương thực hiện chính sách tiếp xúc hòa giải đối với Triều Tiên, thay đổi cục diện đối kháng giữa hai miền Nam-Bắc trên báo đảo Triều Tiên hiện nay. Moon Jae-in từng làm việc bên cạnh cố Tổng thống Roh Moo-hyun, đảm nhận trọng trách Tổng Thư ký Nhà Xanh (dinh Tổng thống Hàn Quốc), hay còn gọi là Chủ nhiệm Văn phòng Tổng thống, chịu nhiều ảnh hưởng lớn từ ông Roh Moo-hyun, nhất là chủ trương và chính sách đối với Triều Tiên.

Tổng thống Roh Moo-hyun từng tới thăm Bình Nhưỡng và có cuộc gặp với lãnh đạo tối cao Triều Tiên lúc đó là Kim Jong-il, nhưng thời đó quan hệ liên Triều không trong tình trạng căng thẳng như hiện nay. Sau đó, Triều Tiên kiên trì chương trình phát triển vũ khí hạt nhân, đem đến cho Hàn Quốc mối đe dọa cực lớn. Thêm vào đó, Mỹ lợi dụng tiến hành mở rộng chiến lược, khiến dân chúng Hàn Quốc rơi vào cảnh hoang mang lo lắng không yên.

Giờ đây, khi quan hệ giữa Mỹ và Hàn Quốc với Triều Tiên rơi vào tình trạng “cung đã cài tên, đạn đã lên nòng,” ông Moon Jae-in lên nắm quyền tại Hàn Quốc, việc bắt đầu như thế nào và từ đâu trong xử lý mối quan hệ với Triều Tiên, làm thế nào để hóa giải quan hệ đối kháng giữa Hàn Quốc với Triều Tiên, sẽ trở thành tiêu điểm được dư luận trong và ngoài Hàn Quốc quan tâm.

Củng cố quan hệ với Trung Quốc

Tổng thống Moon Jae-in coi trọng quan hệ với Trung Quốc, chủ trương thay đổi hiện trạng do việc THAAD được bố trí trên lãnh thổ Hàn Quốc đã gây nhiễu tới sự phát triển tốt đẹp của quan hệ Trung-Hàn. Trung Quốc là đối tác thương mại lớn nhất, thị trường xuất khẩu lớn nhất và nước đối tượng đầu tư lớn nhất của Hàn Quốc, thặng dư thương mại quốc tế của Hàn Quốc phần lớn là đến từ trao đổi thương mại với Trung Quốc.

Sau khi Mỹ và Hàn Quốc cùng tuyên bố bố trí THAAD tại Hàn Quốc, hợp tác trao đổi song phương trên các lĩnh vực giữa Trung Quốc và Hàn Quốc gặp nhiều trở ngại, kim ngạch thương mại song phương cũng giảm đi đáng kể.

Trước khi bầu cử, ông Moon Jae-in đã thông qua quan chức phụ trách bầu cử tiết lộ nếu như trúng cử, việc làm đầu tiên sau khi lên nắm quyền là tổ chức hội đàm thượng đỉnh Hàn-Mỹ, đồng thời cử đặc phái viên sang Trung Quốc, “tu bổ” quan hệ song phương với Trung Quốc.

Ngoài ra, trên phương diện công việc trong nước, ông Moon Jae-in không chỉ phải đối mặt với nhiệm vụ nặng nề phát triển kinh tế, mở rộng xuất khẩu cải thiện đời sống người dân và tăng thêm việc làm, mà còn phải giành lại sự tin cậy của người dân.

Việc ông Moon Jae-in lên nắm quyền tại Hàn Quốc có thể sẽ đem đến làn gió mới, tình hình rối loạn tại Hàn Quốc kéo dài gần một năm nay có thể sẽ dần dần được khắc phục và bình lặng trở lại, cải cách kinh tế và đoàn kết dân tộc có hi vọng xuất hiện bầu không khí mới.

Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của ông sau khi lên nắm quyền là giành lại sự tín nhiệm của người dân đối với nhà lãnh đạo và chính phủ, bắt tay xóa bỏ ảnh hưởng từ các vụ việc xấu xa bị phanh phui của chính phủ tiền nhiệm như để bạn thân can thiệp vào công việc của chính phủ, hay chính khách câu kết với doanh nhân.

Với cuộc bầu cử tổng thống lần này của Hàn Quốc được tổ chức sớm trong bối cảnh rối loạn sau khi Tổng thống Park Geun-hye bị phế truất, ông Moon Jae-in giành thắng lợi và lên nắm quyền tại Hàn Quốc sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn.

Các nhà phân tích chính trị Hàn Quốc cho rằng nhìn từ lý lịch cá nhân và quan điểm chính trị, việc ông Moon Jae-in lên nắm quyền tại Hàn Quốc có thể sẽ đem đến làn gió mới, tình hình rối loạn tại Hàn Quốc kéo dài gần một năm nay có thể sẽ dần dần được khắc phục và bình lặng trở lại, cải cách kinh tế và đoàn kết dân tộc có hi vọng xuất hiện bầu không khí mới.

Nhưng cuối cùng Tổng thống Moon Jae-in sẽ đi được đến đâu, liệu có thể trở thành “Anh hùng thời loạn” của Hàn Quốc hay không, vẫn cần đợi tiếp tục quan sát./.

Không đánh bại được thì bắt tay. Trong lúc các “nhà buôn” truyền thông số giành giật những đồng tiền quảng cáo giữa một thế giới đầy chia rẽ, họ chợt nhận thấy rằng thà hợp tác với nhau còn hơn loay hoay một mình để rồi tuột sạch khỏi tay những đồng tiền ấy.

Chẳng hạn như vụ hợp tác kinh doanh quảng cáo giữa Condé Nast, Vox Media và NBCUniversal được công bố vào tháng trước. Theo thỏa thuận này, những thương hiệu tạp chí tên tuổi của Condé Nast, bao gồm GQ, Vogue, Vanity Fair và The New Yorker, sẽ đưa các vị trí dành cho quảng cáo của họ lên Concert, một thị trường riêng bao gồm các tài sản số của Vox Media và NBCU. Các công ty này cũng sẽ bán những nội dung được tài trợ trên các tạp chí có liên quan.

Cùng với nhau, các công ty này cho biết theo thông tin từ comScore, giờ đây họ có thể cho phép các nhà quảng cáo tiếp cận 200 triệu người tiêu dùng. Thỏa thuận này còn bao gồm Spire, một sản phẩm dữ liệu của Condé Nast có thể đồng bộ dữ liệu người dùng bên thứ nhất trên khắp các ấn phẩm in, sản phẩm số và mạng xã hội với các hoạt động mua online và offline.

Hợp tác Condé Nast-Vox-NBCU chỉ là một ví dụ của việc các công ty truyền thông khác nhau hợp sức để thúc đẩy doanh số quảng cáo. Điều này đang diễn ra trên mọi cấp độ – từ những “ông lớn” truyền hình cho tới các nhà xuất bản số quy mô nhỏ – khi các công ty truyền thông vốn thường cạnh tranh để tăng lượt truy cập nhằm được chia phần doanh thu quảng cáo, dù ít hay nhiều.

Lập liên minh ở mọi loại hình truyền thông

Gần đây nhất, NatGeo đã bắt đầu mời chào các nhà quảng cáo bằng một gói nội dung xã hội được gọi là Further Community, trong đó bao gồm Mashable, theSkimm và Atlas Obscura. Gói này đưa ra các chương trình nội dung được tài trợ trên video, text và ảnh, với sự tham gia của các đối tác xuất bản và nội dung khác.

Các liên minh cũng đang được hình thành trong ngành truyền hình, nơi các kênh truyền hình lớn đang có những cải tiến về cách họ sử dụng dữ liệu để giúp các nhà tiếp thị nhắm mục tiêu và đánh giá các quảng cáo trên khắp các nền tảng, trong đó có truyền hình tuyến tính.

Trong những liên minh mới, các công ty lập luận rằng họ sẽ đi xa hơn việc mua quảng cáo thông thường bằng việc mang lại các khả năng sản xuất nội dung và theo dõi số liệu.

Quan hệ hợp tác có quy mô lớn nhất giữa các nhóm kênh truyền hình hiện nay là OpenAP, một nền tảng tìm kiếm mục tiêu đồng thời là một đơn vị kinh doanh độc lập, được thành lập bởi Viacom, Turner và Fox Networks. Thông qua OpenAP, các nhà tiếp thị có khả năng nhắm mục tiêu, sử dụng và đánh giá các quảng cáo trên tất cả các sản phẩm của cả 3 công ty, thay vì mắc kẹt với các bộ dữ liệu khác nhau từ 3 đơn vị không muốn chia sẻ thông tin với nhau.

Xu hướng hình thành các liên minh đặc biệt giữa các nhà xuất bản số và xã hội thuộc nhóm công ty trung bình và nhỏ cũng ngày càng phổ biến. Chẳng hạn, Fatherly, một nhà xuất bản số tập trung vào các ông bố, đã liên kết với 7 nhà xuất bản khác nhau trong các chiến dịch nội dung có nhãn hiệu. Trong đó, họ đã hợp tác với NowThis để sản xuất một loạt 4 đoạn video riêng và các bài viết khác với General Motors cho nhãn hiệu GMC Sierrra.

Những liên minh này hơi khác biệt so với các thỏa thuận hợp tác quảng cáo trước đây (chẳng hạn như nhóm Pangea do Guardian dẫn dắt và vụ hợp tác AOL-Microsoft-Yahoo từ năm 2011). Chúng vốn tập trung chủ yếu vào việc mua quảng cáo hiển thị và quảng cáo tự động trên nhiều sản phẩm khác nhau. Còn trong những liên minh mới này, các công ty lập luận rằng họ sẽ đi xa hơn việc mua quảng cáo thông thường bằng việc mang lại các khả năng sản xuất nội dung và theo dõi số liệu.

Cách thức hoạt động thay đổi theo từng vụ hợp tác

Các mối quan hệ hợp tác này không giống nhau. Trong trường hợp của Condé Nast, Vox Media và NBCUniversal, các công ty đã chia rõ các nhà quảng cáo và các đơn vị để chào mời, nhằm tránh chồng chéo. Jim Norton, giám đốc kinh doanh và quản lý doanh thu cho Condé Nast, không nói rõ thỏa thuận phân phối giữa các công ty, nhưng doanh thu được chia cho tất cả các đối tác tham gia. Condé Nast cũng thu được phí dữ liệu khi khách hàng sử dụng Spire.

Trong trường hợp của OpenAP, Viacom, Turner và Fox đều có vài người chuyên trách sản phẩm này, nhưng mỗi công ty chỉ khai thác quảng cáo trên tài nguyên của mình. Các nhà quảng cáo tìm đến OpenAP và xác định xem họ muốn tiếp cận phân khúc khách hàng nào, sau đó, những người bán có khả năng đáp ứng yêu cầu đó sẽ làm việc cùng họ để xây dựng chiến dịch. Điều đáng nói là mua bán theo cách này giúp các công ty so sánh kết quả các chiến dịch quảng cáo với nhau, dù mỗi công ty vẫn hoạt động trong phạm vi của riêng mình.

“Đây là một sự hợp tác để khách hàng và các đơn vị thiết lập các nhóm khán giả tiên tiến hơn và đánh giá các nhóm này một cách độc lập,” Sean Moran, giám đốc kinh doanh của Viacom cho biết.

Giữa các nhà xuất bản số quy mô nhỏ hơn đang tạo ra các liên minh đặc biệt với nhau, chẳng hạn như ví dụ về Fatherly-NowThis, các đối tác đang cùng nhau bán hàng hoặc một công ty bán hàng cho cả hai. Thông thường, công ty thu hút được khách hàng sẽ được chia 70% lợi nhuận, tuy nhiên phụ thuộc vào quy mô công ty, khả năng sản xuất, tiếp cận khán giả trong xã hội và các yếu tố khác, thỏa thuận có thể là 50-50, một giám đốc xuất bản số cho biết.

“Về cơ bản chúng tôi là một mạng lưới quảng cáo riêng rất có tâm và sẽ không bán đứng các đối tác, mà làm tốt việc đại diện cho họ,” giám đốc này cho biết. “Chúng tôi đưa họ vào cuộc đối thoại và họ thường rất hài lòng với những chi tiết kinh tế đến từ đó vì họ không thể tự mình làm điều này.”

Các cách tiếp cận này cũng giúp các nhà xuất bản tránh khỏi những chỉ trích nhằm vào các nhóm đối tác trước đây, mà trong đó các nhà quảng cáo phàn nàn về tình trạng “lắm thầy nhiều ma”. Ở đây, các nhà xuất bản và nhà quảng cáo biết rõ ai đang bán cái gì.

Một cơ chế sinh tồn

Khi có tới 85% doanh thu quảng cáo số rơi vào túi Google và Facebook, các nhà xuất bản đang phải chịu sức ép để có được hình ảnh hấp dẫn hơn trong mắt các nhà quảng cáo.

Chứng minh khả năng tiếp cận tốt hơn, nhắm mục tiêu khán giả chính xác hơn với các nội dung thân thiện với nhà quảng cáo – cũng như được đặt trong môi trường thân thiện với nhà quảng cáo – là một cách để các công ty truyền thông lớn cạnh tranh thành công.

“Khi làm việc trong cấu trúc độc quyền lưỡng cực số đang tồn tại trên thị trường này, bạn phải tìm ra những cách thú vị thông qua các quan hệ hợp tác để có được quy mô cạnh tranh,” Norton nói. “Điều chúng tôi đem lại [với Vox Media và NBCUniversal] không chỉ là các nội dung chất lượng và môi trường an toàn cho các nhãn hiệu – điều này chưa bao giờ phải nghi ngờ – mà với những đối tác này, giờ chúng tôi đã có quy mô cạnh tranh được với Google và YouTube, Facebook và Instagram.”

Các nhà xuất bản chất lượng cao có nhiều cơ hội khi nhiều nhà quảng cáo đang rời xa dần Google và Facebook vì đã đặt quảng cáo của họ cạnh các nội dung cực đoan hoặc tin tức giả.  

Các nhà xuất bản chất lượng cao có nhiều cơ hội khi nhiều nhà quảng cáo đang rời xa dần Google và Facebook vì đã đặt quảng cáo của họ cạnh các nội dung cực đoan hoặc tin tức giả.

Đối với các nhà xuất bản quy mô nhỏ hơn, khả năng sống sót có ý nghĩa khác hẳn. Khi các nhà xuất bản số và các kênh truyền hình quy mô lớn quan tâm đến việc cạnh tranh với sự độc quyền lưỡng cực, những tên tuổi nhỏ hơn đang lo sợ sẽ bị thua nếu đọ về mức độ tiếp cận vì khả năng sản xuất và phân phối của họ không thể đọ được với các nhà xuất bản số hàng đầu.

“Cái giá để tham gia không gian xuất bản chưa bao giờ thấp đến thế, và các nhà tiếp thị đang ngày càng muốn làm nhiều việc hơn với ít đối tác hơn,” Mike Rothman, CEO của Fartherly cho biết. “Đó là những điều kiện tồn tại của nó. Đó là một cơ chế sinh tồn mang tính bản năng khi kết quả đối với các nhà xuất bản chỉ có 2 loại: Giành được vụ làm ăn đó, hoặc không.”

Người mua quảng cáo đang tỏ ra hứng thú

Những người mua quảng cáo cho biết họ thích sự hợp tác này – vụ hợp tác Condé Nast-Vox-NBCUniversal đã có được 4 nhà quảng cáo mà họ chưa nêu tên vì quảng cáo chưa lên sóng. Nhưng quy mô là chưa đủ. Vụ hợp tác Condé Nast-Vox-NBCUniversal có quy mô, nhưng chính việc nhắm mục tiêu và đánh giá dữ liệu, cùng với nội dung chất lượng cao và môi trường an toàn cho các nhãn liệu mới là điều khiến nó trở nên hấp dẫn.

“Spire là một thành phần then chốt khiến nó có giá trị ngày càng cao,” Christine Peterson, quản lý đầu tư số của Mindshare Bắc Mỹ, người đánh giá Concert cho một số khách hàng cho biết. “Khi nó được thiết kế chu đáo và tích hợp dữ liệu, nó sẽ đạt gần tới khả năng cạnh tranh gần với độc quyền lưỡng cực. Nếu nó chỉ đơn thuần là quy mô, tôi có thể tìm thấy nó ở chỗ khác với mức giá rẻ hơn.”

Thực ra việc các nhà xuất bản hợp tác với nhau chẳng có gì mới, ngày nay chúng chỉ có vẻ chính thức và được lên kế hoạch kỹ lưỡng hơn mà thôi. Các đơn vị truyền thông cũng từng tập hợp các nhà xuất bản khác nhau cho các chiến dịch quảng cáo.

Điều đáng quan tâm là các mối quan hệ hợp tác này thực sự có thể đóng góp điều gì. Chẳng hạn, mặc dù Concert giúp Condé Nast, Vox và NBCU cạnh tranh tốt hơn với tình trạng độc quyền lưỡng cực, song những nhà xuất bản này sẽ sử dụng (và dành tiền cho) các nền tảng lớn để phân phối nội dung được tài trợ. Như một người mua quảng cáo đã nói: “Mỗi đôla dành cho quảng cáo thì đến 25% chi vào công nghệ – xác thực mọi thứ, kiểm tra chéo mọi thứ – đó là tiền lệ phí chỉ để bước qua cửa. Thế là đột nhiên đồng đôla ấy phải được tiêu một cách thông minh hơn, vì họ không chỉ thu được mỗi 75%, họ còn phải chia nhau số tiền đó nữa.”

Tuy vậy, người mua này vẫn đồng tình rằng trong một môi trường mà mỗi nhà xuất bản có thể phải cạnh tranh với khoảng 25 công ty khác để giành giật một mối quảng cáo, thì hợp tác là một cách hay để trở nên khác biệt. Đó là điều mà các nhà xuất bản rõ ràng cho là con đường tiến lên phía trước.

“Chúng ta phải tạo ra hệ sinh thái và môi trường nơi các quan hệ hợp tác thay mặt khách hàng và giá trị nhãn hiệu là số 1,” Norton nói./.

Philipp Lahm sẽ chính thức giã từ sự nghiệp cầu thủ của mình sau trận đấu giữa Bayern và Freiburg tại Allianz Arena (ngày 20/5). Đó cũng sẽ là trận đấu mà anh có dịp lần cuối được ăn mừng chức vô địch cùng Bayern Munich – chức vô địch Bundesliga.

Sau 22 năm cống hiến cho sự nghiệp “quần đùi áo số,” Lahm đã thi đấu tổng cộng hơn 650 trận đấu, trong đó có 517 lần anh khoác áo câu lạc bộ Bayern Munich.

Chúng tôi xin được gửi đến bạn đọc một hồ sơ toàn diện về Philipp Lahm.

Người sở hữu nhiều kỷ lục

Lahm hiện đang là cầu thủ giữ kỷ lục của Đức với 112 lần ra sân tại Champions League, trong đó có 7 lần thi đấu với màu áo VfB Stuttgart. Anh đã có 105 lần ra sân trong màu áo Bayern, một kỷ lục của câu lạc bộ.

Với 8 danh hiệu vô địch nước Đức đã giành được, Lahm cũng lập kỷ lục vô địch ngang hàng với Bastian Schweinsteiger, Oliver Kahn và Mehmet Scholl.

Lahm sẽ đón nhận danh hiệu vô địch thứ 5 với tư cách đội trưởng Bayern, một kỷ lục câu lạc bộ mới chỉ có Klaus Augenthaler là sánh bằng.

Với 113 lần ra sân thi đấu cho đội tuyển Đức, Lahm xếp thứ năm trong bảng xếp hạng các cầu thủ mọi thời đại.

Hậu vệ này đã có 249 lần chiến thắng tại Bundesliga, xếp thứ ba trong bảng xếp hạng mọi thời đại trước trận đấu cuối cùng, ngang hàng với Lothar Matthäus và Sepp Maier. Anh chỉ xếp sau Manfred Kaltz với 291 trận thắng và Oliver Kahn với 310 trận.

Lahm là hậu vệ đầu tiên có số pha kiến tạo ở mức 2 chữ số trong một mùa giải Bundesliga. Anh đã thiết lập 11 bàn thắng trong mùa giải 2012/13. Dữ liệu này được thu thập từ mùa giải 2004/05.

Một kỷ lục khác có lẽ sẽ không làm Lahm vui lòng lắm: cầu thủ 33 tuổi này là cầu thủ ở vòng ngoài được ra sân thi đấu nhiều nhất Champions League nhưng lại không ghi được bàn thắng nào trong giải đấu danh giá cho các câu lạc bộ châu Âu này.

Những chiếc cúp bạc

Lahm đã giành được 21 danh hiệu trong màu áo Bayern, chỉ kém Oliver Kahn 2 danh hiệu. Bộ sưu tập của anh bao gồm:

• 8 danh hiệu vô địch nước Đức (2006, 2008, 2010, 2013, 2014, 2015, 2016, 2017)
• 6 cúp DFB (2006, 2008, 2010, 2013, 2014, 2016)
• 3 danh hiệu siêu cúp DFL (2010, 2012, 2016)
• Vô địch Cúp các câu lạc bộ thế giới của FIFA (2014)
• Vô địch Champions League (2013)
• Vô địch siêu cúp UEFA (2013)
• Vô địch DFL League (2007)
• Anh cũng giành danh hiệu vô địch U-19 Đức với FC Bayern trong năm 2001 và 2002.

Ngoài chiến thắng Champions League năm 2013, Lahm cũng đã thi đấu trong trận chung kết giải ngoại hạng các câu lạc bộ châu Âu năm 2010 và 2012.

“Tôi không bao giờ chơi bóng để lập những kỷ lục. Tôi luôn chơi bóng để thành công. May thay, điều đó lúc nào cũng có hiệu quả.” (Philipp Lahm)

Sự nghiệp thi đấu quốc tế của anh thăng hoa với chức vô địch World Cup 2014 cùng đội tuyển Đức. Lahm và đội tuyển Đức đã về thứ ba tại World Cup 2006 và 2010, cũng như xếp thứ nhì tại Euro 2008.

Ngoài ra, Lahm cũng đã giành được vô số danh hiệu cá nhân, trong đó có Lá Nguyệt quế Bạc, giải thưởng thành tựu cao nhất trong lĩnh vực thể thao của nước Đức vào các năm 2006, 2010 và 2014. Anh cũng đã giành giải thưởng Bambi năm 2014.

Kinh nghiệm

Lahm sẽ thi đấu trận thứ 517 cho FC Bayern vào ngày 20/5, khi người Bavaria so tài với Freiburg. Anh đã 7 lần lọt vào các bảng xếp hạng của câu lạc bộ kể từ khi được lên chơi ở Bundesliga năm 1965, chỉ kém Franz Beckenbauer 11 lần sau trận đấu vào thứ Bảy tới.

Hậu vệ sinh ra ở Munich này đã có mặt trong đội hình xuất phát ở 492 trận đấu (95% số lần được ra sân). Anh đã chiến thắng 67% số trận đấu, tức là có 344 trận anh rời sân trong tư thế người chiến thắng. Lahm đã có tổng cộng 44.399 phút thi đấu trong các giải vô địch ở Đức.

Số lần ra sân của Lahm với Bayern Munich:

• 331 trận ở Bundesliga
• 118 trận tranh cúp châu Âu
• 54 trận tranh cúp DFB
• 6 trận tranh siêu cúp
• 5 trận tranh cúp Liên đoàn
• 2 trận tranh cúp vô địch các câu lạc bộ thế giới của FIFA
• Lahm cũng đã có 46 lần ra sân trong đội hình dự bị của FC Bayern và 71 lần cho VfB Stuttgart.

Bastian Schweinsteiger là cầu thủ có số lần được ra sân thi đấu nhiều nhất bên cạnh Lahm. Hai cầu thủ gốc Bavaria này đã có 100 lần ra sân chơi bóng cùng nhau. Cả hai cùng có màn ra mắt giải chuyên nghiệp trong cùng một trận đấu, đó là trận hòa 3-3 với RC Lens trong vòng đấu bảng Champions League ngày 13/11/2002.

Thành tích ghi bàn

Philipp Lahm đã ghi 16 bàn thắng cho FC Bayern. Đội bóng xứ Bavaria đã giành chiến thắng trong hầu hết các trận đấu của họ khi Lahm ghi bàn (13 trận), chỉ hòa duy nhất một trận với tỷ số 3-3 trước Mönchengladbach hồi tháng 11/2010.

Lahm thậm chí còn đã ghi hai bàn thắng vào ngày 18/10/2014, đóng góp cho chiến thắng 6-0 trước Werder Bremen.

Lahm cũng đã ghi 11 trong số 12 bàn thắng tại Bundesliga cho Bayern trong hiệp 2 bằng chân phải của mình. Anh chỉ ghi duy nhất một bàn bằng chân trái, và không ghi bàn nào bằng đầu.

Quý ngài chơi đẹp

Philipp Lahm cũng là một trong những cầu thủ chơi đẹp nhất trong lịch sử Bundesliga, không phải bỏ lỡ một trận đấu nào vì vướng lệnh cấm trong số 331 trận tại Bundesliga suốt 12 năm qua. Anh chỉ nhận được tổng cộng 20 thẻ vàng, và không bao giờ nhiều hơn 3 thẻ trong một mùa giải.

Lahm cũng chưa bao giờ phải rời sân trong 516 lần ra sân với FC Bayern. Anh chỉ từng bị cấm thi đấu 1 trận vì lãnh 3 thẻ phạt, bỏ lỡ trận lượt về với Arsenal trong mùa giải Champions League khi đó. Trung bình cứ 168 phút thi đấu Lahm mới mắc một lỗi./.

Jeff Bezos, nhà sáng lập kiêm giám đốc điều hành của Amazon là một trong những nhân vật quyền lực nhất của giới công nghệ với khối tài sản ròng trị giá khoảng 57 tỷ USD. Bản thân Bezos cũng nổi tiếng là một con người đầy động lực và siêu thông minh.

“Cửa hàng bán mọi thứ” của ông bán ra lượng hàng hóa trị giá hơn 100 tỷ USD mỗi năm.

Dưới đây là những điều bạn cần biết về chuyện đời của Bezos.

Mẹ của Jeff Bezos, bà Jackie mới chỉ là một thiếu nữ khi mang thai ông vào tháng 1 năm 1964. Sau đó, bà kết hôn với Mike Bezos, một người Cuba nhập cư. Ông Mike Bezos đã nhận cậu bé Jeff làm con nuôi. Mãi tới năm 10 tuổi, Jeff mới biết Mike không phải là cha ruột của mình, nhưng ông cho biết khi đó ông thấy bối rối vì phải đeo kính hơn là vì tin này.

Thực tế, Bezos là con trai ruột của Ted Jorgenson, và được thành hình khi cả Jorgenson và mẹ ông vẫn còn đang đi học. Trong những năm đó, Jorgenson là một thành viên của đoàn xiếc địa phương có tên Unicycle Wranglers (Tạm dịch: Những cao bồi trên xe đạp một bánh).

Họ biểu diễn các màn nhào lộn và chơi polo trên xe đạp một bánh tại các hội chợ và buổi diễn xiếc của hạt khi Jeff Bezos vẫn còn là một em bé. Theo Stone, Bezos đã chia sẻ việc mình được nhận nuôi với hai doanh nhân internet vĩ đại khác là Steve Jobs và Larry Ellison.

Năm Bezos 4 tuổi, mẹ ông đã nói với cha ruột của ông là hãy tránh xa khỏi cuộc đời họ. Khi Brad Stone phỏng vấn cha ruột của Bezos để lấy tư liệu cho cuốn sách “The Everything Store”, người cha không hề biết con trai mình đã thành công như thế nào.

Bezos đã bộc lộ trí thông minh từ khi còn rất nhỏ. Khi còn là một em bé, ông đã dỡ tung cái cũi của mình ra bằng một cái tuốc-nơ-vít vì muốn ngủ trên một chiếc giường thực thụ.

Từ 4 đến 16 tuổi, Bezos dành những mùa hè ở nông trang của ông bà ngoại ở Texas, làm những công việc ở nông trại như sửa cối xay gió hay thiến bò.

Ông ngoại ông, Preston Gise, là niềm cảm hứng lớn cho Bezos và đã giúp nuôi dưỡng niềm đam mê tri thức của ông. Trong một bài phát biểu khởi công hồi năm 2010, Bezos cho biết Gise đã dạy cho ông biết rằng “làm người tốt thì khó hơn làm người thông minh.”

Khi còn đi học, Bezos đã nói với các giáo viên ở trường rằng “tương lai của nhân loại không nằm ở hành tinh này.” Hồi nhỏ, ông từng muốn trở thành một doanh nhân vũ trụ. Bây giờ, ông đã sở hữu một công ty khám phá vũ trụ tên là Blue Origin.

Sau một mùa hè khổ ải làm việc tại một cửa hàng McDonald’s khi còn là thiếu niên, Bezos đã khởi động Viện Ước mơ, một trại hè kéo dài 10 ngày cho trẻ em cùng bạn gái của mình. Họ tính phí tới 600 USD một người, nhưng cũng đã thu hút được 6 học sinh đăng ký. Loạt truyện “Lord of the Rings” nằm trong danh sách những cuốn sách cần đọc.

Cuối cùng, Bezos được nhận vào đại học Princeton, chuyên ngành khoa học máy tính. Sau khi tốt nghiệp, ông đã từ chối những lời mời việc làm từ Intel và Bell Labs để gia nhập một công ty khởi nghiệp tên là Fitel.

Sau khi rời Fitel, Bezos suýt chút nữa đã thành lập một công ty khởi nghiệp dịch vụ đưa tin qua fax với Halsey Minor, người sau này sáng lập nên CNET.

Thay vào đó, ông được nhận vào làm ở quỹ đầu tư thanh khoản D.E.Shaw. Chỉ 4 năm sau, ông đã lên tới chức phó chủ tịch cấp cao.

Cùng thời gian này, Bezos đã tham gia các lớp học khiêu vũ như một phần trong chương trình làm tăng lượng “phụ nữ xếp hàng” theo đuổi ông. Cũng giống như những người ở phố Wall có một quá trình làm tăng “dòng thỏa thuận” của mình, Bezos nghĩ về việc gặp mặt các cô gái theo một cách đầy tính phân tích.

Cuối cùng, ông kết hôn với MacKenzie Tuttle, một cộng tác viên nghiên cứu của D.E.Shaw vào năm 1993. Hiện bà đang là một tiểu thuyết gia.

Năm 1994, Bezos biết được rằng các trang web đã tăng trưởng 2.300% trong một năm. Con số này khiến ông kinh ngạc, và ông quyết định mình cần phải tìm một cách nào đó để tận dụng đà tăng nhanh chóng này. Ông lập danh sách 20 loại sản phẩm có thể bán trực tuyến và quyết định rằng sách là lựa chọn tốt nhất.

Bezos đã quyết định rời D.E.Shaw dù đang có một công việc rất tốt.

“Khi bạn ở giữa quá nhiều thứ, bạn có thể bị rối loạn vì những điều nhỏ nhặt,” ông chia sẻ. “Tôi biết khi tôi 80 tuổi, tôi sẽ chẳng bao giờ nghĩ về lý do tôi rời bỏ công việc ở phố Wall ngay giữa năm và tại thời điểm tệ nhất có thể. Đó không phải là điều bạn lo lắng khi bạn 80 tuổi. Đồng thời, tôi cũng biết rằng tôi sẽ rất hối hận nếu không tham gia vào cái gọi là Internet mà tôi nghĩ sẽ trở thành một sự kiện mang tính cách mạng. Khi tôi nghĩ theo hướng đó… việc ra quyết định bỗng trở nên vô cùng dễ dàng.”

“Tôi cũng biết rằng tôi sẽ rất hối hận nếu không tham gia vào cái gọi là Internet mà tôi nghĩ sẽ trở thành một sự kiện mang tính cách mạng”

Ông chủ của Bezos khi đó, David E. Shaw đã tìm cách thuyết phục Bezos ở lại. Nhưng Bezos đã quyết chí mở công ty riêng, và cảm thấy mình nên thử và thất bại tại một công ty khởi nghiệp thay vì chẳng thử nghiệm gì.

Và thế là Amazon ra đời. MacKenzie và Jeff đã bay tới Texas để mượn một chiếc xe từ cha ông, rồi lái tới Seattle. Bezos đưa ra những dự đoán doanh thu từ ghế khách trên suốt quãng đường, mặc dù cặp đôi có dừng lại một chút để ngắm mặt trời lặn ở rặng Grand Canyon.

Bezos đã lập ra Amazon.com trong một nhà để xe với một cái bếp lò. Ông tổ chức hầu hết các buổi họp ở Barnes & Noble gần đó.

Trong những ngày đầu, một cái chuông sẽ rung lên ở văn phòng mỗi khi có người đặt mua hàng, và tất cả mọi người sẽ tụ tập lại xem họ có quen vị khách hàng này không. Chỉ mất vài tuần để cái chuông réo liên tục, đến nỗi họ phải ngừng nó lại.

Trong tháng ra mắt đầu tiên, Amazon đã bán được sách cho người mua ở cả 50 bang và 45 quốc gia, và tiếp tục tăng trưởng. Amazon được niêm yết công khai vào năm 1997.

Khi bong bóng dotcom vỡ, các nhà phân tích đã gọi công ty là ‘Amazon.bomb.’ Nhưng công ty đã vượt qua giông bão và trở thành một trong số ít các công ty khởi nghiệp không bị cơn bão dotcom quét đi.

Khi bong bóng dotcom vỡ, các nhà phân tích đã gọi công ty là “Amazon.bomb” (quả bom Amazon). Nhưng công ty đã vượt qua giông bão và trở thành một trong số ít các công ty khởi nghiệp không bị cơn bão dotcom quét đi.

Cổ phiếu của Amazon tiếp tục tăng giá sau sự kiện này (tính tới đợt điều chỉnh thị trường gần đây). Không chỉ bán mỗi sách, trang web này còn bán gần như mọi thứ bạn có thể tưởng tượng ra, từ đồ gia dụng, quần áo tới các dịch vụ điện toán đám mây.

Có một sự thật thú vị là Amazon đã từng có những cái tên thực sự khủng khiếp. Để gợi nên sự kỳ diệu và mới mẻ của khả năng mua hàng trực tuyến, ban đầu Bezos đã đặt tên cho công ty là “Cadabra.” Cái tên này lập tức có vấn đề vì mọi người không nghe ra nó là gì khi được phát âm và thường nghĩ là “Cadaver” (xác chết).

Trong số những lựa chọn thay thế, Bezos khá thích “MakeItSo.com” (tạm dịch: Cứ làm thế đi), phần vì đó là câu cửa miệng của thuyền trưởng Jean-Luc Picard trong loạt phim Star Trek mà ông yêu thích. Có lúc ông đã thích cái tên Aard.com, nhờ khả năng đưa công ty lên đầu danh sách các trang web, và ông cùng vợ cũng đã đăng ký những cái tên như Awake.com, Browse.com, Bookmall.com, thậm chí cả cái tên hơi ghê là Relentless.com (“Không thương xót” – cái tên này vẫn sẽ dẫn bạn đến Amazon).

Cái tên Amazon đánh trúng tâm lý của Bezos nhờ sự tương đồng giữa tên dòng sông lớn nhất và cửa hàng sách lớn nhất thế giới.

Cuối cùng, vào tháng 10 năm 1994, Bezos tìm ra tên “Amazon” bằng cách lướt qua những từ bắt đầu bằng chữ A trong từ điển. Cái tên này đánh trúng tâm lý của ông nhờ sự tương đồng giữa tên dòng sông lớn nhất và cửa hàng sách lớn nhất thế giới.

Jeff Bezos là một ông chủ có yêu cầu cao và có thể bùng nổ trước mặt nhân viên. Siêu thông minh, đầy động lực và bị ám ảnh với từng chi tiết, Bezos kỳ vọng tất cả những người xung quanh mình cũng vậy. Nhân viên ở Amazon được cho là luôn sống trong nỗi sợ hãi về những cơn giận bùng nổ của Bezos, mà Stone ghi lại được dưới dạng hàng loạt những lời nhận xét làm bẽ mặt.

Chúng bao gồm, “Tại sao anh lại làm lãng phí cuộc sống của tôi?”, “Tôi xin lỗi, tôi đã uống mấy viên thuốc ngu ngốc của mình hôm nay chưa nhỉ?” và “Anh lười biếng hay chỉ là không đủ năng lực vậy?” Nhiều lời đồn nói rằng ông đã phải thuê một huấn luyện viên dạy cách lãnh đạo để học cách hạ giọng của mình xuống.

“Tại sao anh lại làm lãng phí cuộc sống của tôi?”, “Tôi xin lỗi, tôi đã uống mấy viên thuốc ngu ngốc của mình hôm nay chưa nhỉ?” và “Anh lười biếng hay chỉ là không đủ năng lực vậy?”

Bezos nổi tiếng với lệnh cấm các bài thuyết trình thực hiện trên Powerpoint ở Amazon. Thay vào đó, ông yêu cầu các nhân viên nộp báo cáo dài 6 trang về những đề xuất của họ nhằm khuyến khích tư duy phê phán qua những dấu gạch đầu dòng đơn giản.

Ông cũng nổi tiếng vì đã xây dựng văn hóa công ty khắc khổ, không cung cấp những đãi ngộ như thức ăn hay mát xa miễn phí.

Âm điệu tiếng cười của Bezos cũng là một điểm gây ấn tượng ở ông. “Đó là một âm thanh gây ngạc nhiên và khiến mạch đập nhanh mà ông dựa vào khi ngửa cổ ra sau, nhắm mắt lại và buông ra mới một tiếng gầm ở yết hầu, nghe như pha trộn giữa tiếng một con hải tượng đang giao phối và một dụng cụ chạy điện,” Stone mô tả trong cuốn sách tiểu sử về Bezos.

Tiếng cười nổi tiếng này luôn là điều tạo ấn tượng đầu tiên cho mọi người. Mackenzie chia sẻ với tờ Vogue rằng bà đã đem lòng yêu chồng nhờ nghe thấy âm thanh tiếng cười của ông vọng qua tường văn phòng của mình cả ngày. Em trai và em gái của Bezos từng phàn nàn là họ chẳng thể nghe được lời thoại trong những bộ phim mà ông dẫn họ đi xem khi còn bé.

Amazon suýt nữa đã đầu tư vào eBay, thậm chí mua lại công ty này nếu không phải một phần vì các giám đốc điều hành eBay “phát ghét” tiếng cười này của Bezos. Một số cựu nhân viên thậm chí còn nói rằng ông hay dùng tiếng cười này như một công cụ trừng phạt. Ở đoạn cuối cuốn sách, Stone tiết lộ rằng Darin Fala, một người bạn thân của Jorgenson đã tìm những đoạn video về Bezos trên mạng và thốt lên, “Cậu ta có tiếng cười của Ted! Gần như giống hoàn toàn luôn.”

Năm 1998, Bezos trở thành một trong những người đầu tiên đầu tư vào Google. Ông đã bỏ ra 250.000 USD để mua 3.3 triệu cổ phiếu khi công ty niêm yết chính thức ra công chúng năm 2004 – số cổ phiếu đó hiện có giá trị 2,2 tỷ USD. (Ông chưa tiết lộ mình còn nắm giữ cổ phiếu nào sau đợt phát hành ra công chúng lần đầu hay không).

Hiện nay, tài sản của Bezos trị giá 57 tỷ USD.

Bezos làm gì với tiền của mình? Năm 2012, ông đã ủng hộ 2,5 triệu USD để bảo vệ cho hôn nhân đồng giới ở Washington.

Bezos cũng đã quyên góp 42 triệu USD và một phần đất đai của mình ở Texas để xây dựng The Clock Of The Long Now, một chiếc đồng hồ ngầm dưới lòng đất có thể hoạt động trong 10.000 năm.

Vào tháng 8 năm 2013, Bezos đã mua lại tòa soạn báo The Washington Post với giá 250 triệu USD.

The Washington Post hiện đang phát triển rất nhanh. Tháng 10 năm ngoái, tờ báo này đã lần đầu đánh bại The New York Times ở mảng thu hút khách truy cập duy nhất. Trong tháng 11/2016, tờ báo này đã thu hút được 71,6 triệu khách truy cập duy nhất, tăng trưởng gần gấp 3 lần so với 2 năm trước khi Bezos mua lại công ty.

Tháng 11/2016, Washington Post đã thu hút được 71,6 triệu khách truy cập duy nhất, tăng trưởng gần gấp 3 lần so với 2 năm trước khi Bezos mua lại công ty.

Năm ngoái, Blue Origin, công ty không gian của Bezos cũng đã làm nên lịch sử khi trở thành một trong những công ty thương mại đầu tiên phóng thành công một tên lửa tái sử dụng.

Hứng thú của Bezos với việc bay lượn cũng đồng thời khiến ông gặp rắc rối. Năm 2003, Bezos suýt mất mạng trong một vụ va chạm máy bay trực thăng khi đang đi thị sát hiện trường cho cơ sở phóng thử tên lửa của công ty tại một vùng hoang vu ở Texas.

Tháng trước, ông cũng đã lái máy bay cá nhân để đưa một phóng viên của Washington Post bị Iran giam giữ về nhà.

Vào cuối năm 2013, Bezos đã gây xôn xao khi tuyên bố trong chương trình “60 Minutes” rằng Amazon đang nghiên cứu máy bay không người lái có thể giao các đơn hàng trong vòng 30 phút.

Ông sở hữu một căn nhà ở Lake Washington, cũng như một bất động sản trị giá 24,25 triệu USD ở Beverly Hills.

Amazon tiếp tục mở rộng các tham vọng phần cứng của mình. Công ty đã ra mắt thiết bị streaming truyền hình cũng như điện thoại thông minh của riêng minh trong vài năm gần đây.

Fire Phone là một cú vấp thảm hại, nhưng điều đó không ngăn Bezos tiếp tục đưa ra các sáng kiến phần cứng. Trong một cuộc phỏng vấn với Business Insider năm ngoái, ông nói, “Nếu bạn nhìn vào danh mục đầu tư thiết bị của chúng tôi theo hướng toàn cảnh, đội ngũ phần cứng của công ty đang làm việc rất tốt… Fire TV, Fire TV Stick-chúng tôi đang phải vất vả để sản xuất cho đủ. Với điện thoại thì, tôi chỉ mong các bạn hãy kiên nhẫn thêm.”

“Nếu bạn nhìn vào danh mục đầu tư thiết bị của chúng tôi theo hướng toàn cảnh, đội ngũ phần cứng của công ty đang làm việc rất tốt… Fire TV, Fire TV Stick-chúng tôi đang phải vất vả để sản xuất cho đủ.”

Thực tế, Amazon có rất nhiều ngành kinh doanh khác. Mảng phát triển nhanh nhất của công ty không phải là thương mại điện tử, mà là dịch vụ web Amazon, dịch vụ điện toán đám mây với doanh thu gần 8 tỷ USD hồi năm ngoái.

Chinh phục internet, tái phát minh lại ngành kinh doanh sách và trở thành một trong những người giàu nhất thế giới là quá đủ với hầu hết chúng ta, nhưng kế hoạch dài hạn của Jeff Bezos luôn là một điều lớn lao hơn: thiết lập một thuộc địa vĩnh viễn của con người trong vũ trụ. Mẹ ông vẫn còn bản sao một bài phát biểu của ông hồi còn đi học, tuyên bố tham vọng xây dựng một hạm đội các trạm không gian trên quỹ đạo có thể dùng làm nơi sinh sống và biến hành tinh thành một khu bảo tồn thiên nhiên rộng lớn. Và đó là lý do ông thành lập nên Blue Origin, một công ty có nhiệm vụ đưa các chuyến du hành không gian cá nhân trở nên dễ tiếp cận hơn với phạm vi công chúng rộng lớn hơn.

Và đừng mong đợi Bezos sẽ ngừng thử nghiệm những ý tưởng mới. “Điều thực sự quan trọng là, các công ty không liên tục thử nghiệm, không chấp nhận thất bại cuối cùng cũng sẽ lâm vào tình cảnh tuyệt vọng, nơi điều duy nhất họ có thể làm là cầu nguyện với Đức Mẹ rằng họ sẽ không bị xóa sổ,” Bezos chia sẻ trong cuộc phỏng vấn với Business Insider.

Một buổi chiều thu lộng gió ở Dublin. Những đám mây bất chợt làm dịu đi những tia sáng đỏ của mặt trời đang lặn, và bóng tối mờ xám phủ bóng lên gương mặt của những sinh viên đang lười nhác gõ ngón cái lên điện thoại thông minh của mình trong sảnh thư viện tại trường cao đẳng St. Patrick’s College Drumcondra.

Sau lưng họ là hơn chục trẻ em, giáo viên và quản trị viên ngồi im lặng. Họ đang đợi sự xuất hiện của Satya Nadella, giám đốc điều hành của Microsoft, công ty công nghệ khổng lồ ở vùng Seattle từng một thời là công ty lớn nhất và quyền lực nhất hành tinh.

Cánh cửa kính bật mở và Nadella sải bước vào cùng một số nhân viên cấp cao. Ông nhanh chóng đi thẳng đến chỗ những em bé học sinh đang đợi, và đồng thời bắt tay với vài quản trị viên. Ông ngồi xuống và hỏi bốn em học sinh khoảng 10-11 tuổi rằng các em đang làm gì.

Một cậu bé với những lọn tóc kiểu Robert Plant chỉ vào một chiếc máy tính bảng và chậm rãi giải thích thế giới ba chiều mà cậu đã viết mã trong trò chơi Minecraft – thương vụ mua lại lớn đầu tiên của Nadella trong vai trò giám đốc điều hành Microsoft. Nadella đáp lại với một nụ cười lớn. “Tuyệt vời,” ông nói. “Chú sẽ cần một thứ như vậy.”

Và rồi Nadella lại đứng lên. Ông cao tới hơn 1m8, nhưng có vóc dáng gọn gàng của một vận động viên chạy đường dài và một cái đầu cạo trọc, khiến ông dường như cao hơn. Nadella chạy bộ 30 phút mỗi sáng trên máy tập chạy để tránh cho hai đầu gối tuổi 49 của mình bị va đập chấn thương. Ông cực kỳ cẩn trọng với khoảng thời gian này; đó là một trong số ít những khoảnh khắc trong lịch trình được sắp đặt cẩn thận mỗi ngày mà ông được ở một mình và suy nghĩ.

Nhưng Nadella luôn dành thời gian cho những buổi tiếp xúc với trẻ em – phần vì chúng là thế hệ khách hàng tiếp theo, phần vì hoạt động đó giúp ông luôn nắm bắt được thực tế. Nadella đi tới chỗ một nhóm trẻ em khác rồi chuyển sự chú ý đến một thiếu niên khiếm thị. Cô bé này đang nghiên cứu xây dựng các tính năng truy cập sử dụng Cortana, trợ lý ảo kích hoạt bằng giọng nói của Microsoft.

Cô bé cười và đọc lại những tùy chọn: “Này Cortana. Những món đồ thiết yếu của tôi.” Bất chấp sự mệt mỏi sau chuyến bay dài vượt Đại Tây Dương, Nadella tỏ ra hết sức bất ngờ. “Tuyệt quá,” ông nói. “Thật tuyệt khi thấy cháu đẩy ranh giới của những điều này đi xa hơn.” Ông cảm ơn cô bé rồi quay ra một nhóm khác.

“Tôi có một niềm đam mê đặc biệt với khả năng tiếp cận, và tôi dành tương đối thời gian cho nó,” Nadella nói sau đó. Ông có hai cô con gái và một cậu con trai; cậu con trai cần sự trợ giúp đặc biệt. “Những gì mà cô bé kia cho tôi thấy chính là cách cô bé đang làm với tư cách một nhà phát triển để xây dựng những công cụ giúp cho cuộc sống hàng ngày trở nên năng suất hơn. Có một điều chắc chắn trong cuộc sống là: Tất cả chúng ta đều cần các công cụ hỗ trợ tiếp cận vào một lúc nào đó.” Và sẽ càng tốt hơn nếu Microsoft có thể cung cấp những công cụ này.

Và rồi Nadella rời đi. Vị giám đốc điều hành chỉ dành vài phút với từng nhóm trẻ em, lướt qua khắp phòng như một cơn bão. Tới khi những sinh viên tuổi 20 tụ tập quanh thư viện nhận ra một nhân vật quan trọng đã tới trường của họ, thì Nadella đã biến mất – sang phòng bên cạnh, sang thành phố tiếp theo, sang quốc gia tiếp theo trong một chuyến đi dài 4 ngày dồn dập những hoạt động sẽ đưa ông tới châu Âu và qua một số thị trường lớn nhất của công ty mình.

Khi Nadella thay thế Steven Ballmer làm giám đốc điều hành của Microsoft vào tháng 2 năm 2014, ông thừa hưởng những gì bạn có thể gọi theo cách ngoại giao là một cuộc khủng hoảng tăng trưởng. Theo cách không ngoại giao, bạn có thể gọi nó là một cuộc khủng hoảng sống còn. “Microsoft không thể kết nối với thế hệ người dùng mới,” nhà phân tích Trip Chowdhry của Global Equities viết trong một ghi chú nghiên cứu năm 2010 cho các khách hàng – một câu nói đầy tính tổn thương mà bạn có thể nói với một công ty công nghệ.

Microsoft, người khổng lồ với những sản phẩm như Windows và Office, sắp kỷ niệm 40 năm thành lập. Công ty có khoản dự trữ tiền mặt mà các nhà độc tài quân sự sẽ làm mọi điều để có được, và chiếm thị phần trong mơ của các trường kinh doanh. Nhưng không có sản phẩm mới nào được công ty tạo ra dưới thời giám đốc điều hành thứ hai – từ công cụ tìm kiếm Bing tới Zune, Kin và các thiết bị di động Lumia – thu được lợi nhuận khổng lồ như những sản phẩm đột phá dưới thời giám đốc điều hành thứ nhất kiêm nhà đồng sáng lập công ty, Bill Gates.

Microsoft bước vào buổi chạng vạng của nhiệm kỳ Ballmer với tư cách công ty phần mềm máy tính để bàn thành công và giàu có nhất mà thế giới từng thấy – tại một thời điểm mà cả thế giới tiến lên với các công cụ tìm kiếm, mạng xã hội, thiết bị di động và điện toán đám mây. Trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21, Microsoft là công ty có giá trị nhất thế giới, xếp đầu bảng với hơn 600 tỷ USD. Apple đã kết thúc sự thống trị đó vào năm 2010 với sự thay đổi huyền thoại dưới thời giám đốc điều hành Steve Jobs. Đó là lần đầu tiên trong lịch sử Microsoft phải đối mặt với viễn cảnh suy giảm hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Kể từ khi Nadella lên nắm quyền, công ty đã dần tạo được bước ngoặt bất ngờ cho riêng mình. Ông tiếp quản một công ty vốn tập trung vào máy tính cá nhân nhưng thể hiện được tiềm năng kinh doanh với khách hàng doanh nghiệp và điện toán đám mây, rồi ông thay đổi hoàn toàn.

Trong ba năm qua, Microsoft đã cắt bớt hoạt động sản xuất điện thoại trị giá 9,4 tỷ USD mua lại từ Nokia và bán các tài sản dữ liệu bản đồ từ Bing cho Uber. Công ty đổ hàng tỷ USD vào xây dựng các trung tâm dữ liệu trên khắp thế giới để hỗ trợ các sản phẩm đã sẵn sàng cho điện toán đám mây của mình. Và Microsoft cũng đã có những bước nhảy vọt đáng kể khi chuyển đổi ngành kinh doanh phần mềm truyền thống từ những giấy phép sử dụng vĩnh viễn, nghĩa là thu tiền một lần, thành dạng thuê bao, nghĩa là doanh thu lặp đi lặp lại.

Kể từ khi Nadella lên nắm quyền, công ty đã dần tạo được bước ngoặt bất ngờ cho riêng mình.

Nadella thậm chí còn giành một hợp đồng táo bạo khi mua lại LinkedIn, công ty tạo kết nối giữa các doanh nghiệp, với giá 26,2 tỷ USD. Đây cũng là thương vụ mua lại lớn nhất lịch sử Microsoft. Đó là một số tiền cực lớn để viết lên một tấm séc, và “thương vụ mua lại lớn nhất trong lịch sử Microsoft” là một tiêu đề mơ hồ nếu xét đến những thất bại của công ty trong lĩnh vực này. Một cách công bằng, có thể nói rằng sự lạc quan đã trở lại với Redmond. “Satya là một lãnh đạo vĩ đại của Microsoft,” Ballmer, người vẫn đang là cổ đông cá nhân lớn nhất của công ty chia sẻ. Ông cho biết thêm rằng Nadella “đã làm được một việc vĩ đại khi cải thiện nhận thức của công ty theo những hướng có thể thúc đẩy chương trình nghị sự của nó – cùng các nhà phát triển, những người tham gia trong ngành và các nhà đầu tư.”

Khi đối thủ Apple — với giá trị vốn hóa thị trường 600 tỷ USD, vẫn là công ty có giá trị nhất thế giới – liên tục bị chỉ trích về sự nhàm chán dưới thời Tim Cook, Microsoft đã mài sắc trọng tâm của mình dưới thời Nadella. Hồi tháng 10 năm ngoái, cổ phiếu của công ty đã vượt mức giá cao nhất mọi thời đại là 59,56 USD từng được ghi lại trong những ngày bùng nổ bong bóng dotcom và vào cuối thập niên mà công ty ở vị thế thống trị không ai dám nghi ngờ.

Sự hồi sinh của giá cổ phiếu là một sự kiện quan trọng. Suốt hơn một thập kỷ, Microsoft giống như một món hàng ế. Nhưng dường như chỉ sau một đêm, công ty đã quay lại với kế hoạch phục thù. Người lãnh đạo nó là một sinh viên gầy gò đầy chiêm nghiệm của thế giới, người luôn say mê khi đặt ra những câu hỏi và chẳng bận lòng với một cuộc rượt đuổi tầm thường với những đối thủ của công ty.

Palais Des Congrès, một trung tâm hội nghị lớn với kiểu thiết kế nhiều góc cạnh của những năm 1970, nằm ở quận 17 của Paris và được xây trên nền đất của công viên Luna, công viên giải trí lớn nhất từng được xây dựng tại thủ đô nước Pháp. Vào đầu những năm 1900, nơi đây từng là một tượng đài giải trí. Ngày nay, nó là ngôi đền của thương mại, với gần 32.000m2 không gian triển lãm sáng lấp lánh trải khắp 8 tầng lầu.

Vào một ngày tháng 10 nắng đẹp, trung tâm Palais trở nên náo nhiệt với hàng nghìn người đến tham dự sự kiện Microsoft Experiences (Trải nghiệm Microsoft), hội nghị khách hàng thường niên của công ty tại Pháp. Các gian hàng rực rỡ sắc màu quảng bá các công nghệ di động và hợp tác. Những người tham dự chen nhau giữa những cuộc tọa đàm kỹ thuật về DevOps và thảo luận ý kiến về ngân hàng số.

Trong một phiên làm việc có tên “Blockchain Hackademy” (tạm dịch: Học viện xâm nhập chuỗi khối), Nadella đứng ở trung tâm một cuộc tranh luận sôi nổi giữa các kỹ sư. Ông kiểm tra một màn hình hiển thị phần mềm quản lý năng lượng và đặt câu hỏi tới tấp cho một giám đốc điều hành. Gần đó, một người đàn ông mặc bộ đồ hóa trang khối xếp hình Tetris đang nhảy múa và phát tờ rơi về khả năng truy xuất chuỗi cung ứng.

Ở Dublin, Nadella đã gặp những khách hàng tương lai của mình; ở Paris, ông lại theo đuổi các công nghệ tương lai. “Từ Bill tới Steve rồi tới tôi, thế giới quan mà chúng tôi có là ‘sự liên quan dài hạn,’” ông chia sẻ sau đó. “Đó là hệ số đánh trúng bóng trung bình. Đôi khi bạn có thể không thành công, nhưng trong ngành công nghệ này, bạn phải có khả năng bắt được đủ bóng để tồn tại được trong giải nhà nghề.”

Nadella đang bị trễ lịch trình hôm nay do một vài cuộc họp kéo dài với các quan chức chính phủ vào buổi sáng. “Tôi thường mô tả vai trò của Satya giống như một nguyên thủ quốc gia”, giám đốc điều hành Jeff Weiner của LinkedIn chia sẻ, và so sánh ông với các giám đốc điều hành của Apple, Facebook và Google. “Công việc của Tim Cook, công việc của Mark, công việc của Sundar – tất cả đều giống nhau ở chỗ như thể phục vụ cho nhiều khu vực bầu cử.”

Lịch trình của Nadella ghi rõ là ông sẽ ở lại phiên thảo luận trong 30 phút, nhưng ông đã biến mất qua một cánh cửa ngách trong nháy mắt. Nụ cười nửa miệng thông thường của ông đã phải nhường chỗ cho một biểu cảm đáng sợ hơn, và ông đi qua hội trường đông đúc với các nhân viên nối đuôi theo sát. Nadella đi nhanh đến nỗi người ta mất dấu ông trong đám đông. Một lát sau, ông đã ngồi trong căn phòng nhỏ, chuẩn bị cho bài diễn văn và đang rà soát những luận điểm chính với Caitlin McCabe, người phụ trách viết các bài phát biểu nổi tiếng khắt khe của ông.

Bài phát biểu của Nadella cũng sẽ bắt đầu giống như những bài nói khác của ông trong tuần này. Đầu tiên, ông sẽ nêu nhiệm vụ của Microsoft là “trao quyền cho tất cả mọi cá nhân và tổ chức trên thế giới để đạt được nhiều thành công hơn” và công nhận những bước đi đầu tiên ở Ấn Độ của ông là một dấu hiệu về sức mạnh dân chủ hóa xã hội của công nghệ. Ông sẽ nhanh chóng chuyển sang vẽ một bức tranh về tương lai của điện toán đám mây. Ông sẽ thừa nhận những hình thức đa dạng của tương lai này – “màn hình nhỏ, màn hình lớn, trong phòng khách và phòng họp của bạn” – và nhắc lại quan điểm rằng thế giới đang đối diện với một “cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư.” (Sau máy móc, điện và kỹ thuật số, đây là sự pha trộn giữa cả ba qua Internet kết nối vạn vật dựa trên nền tảng đám mây.) Và vì ông đang ở châu Âu, nơi luật pháp về bảo vệ dữ liệu cá nhân đặc biệt nghiêm ngặt, ông sẽ nhấn mạnh từng bài phát biểu của mình với không ít hơn 3 lần đề cập đến từ “niềm tin.”

Nadella phát biểu như vậy 4 lần trong tuần này – ở Dublin, Paris, Berlin và London. Phần lớn công tác chuẩn bị của ông đã được thực hiện từ nhiều tháng trước tại trụ sở của Microsoft. Ở đó Nadella, McCabe và cả công ty nghĩ ra những ý tưởng và thử nghiệm chúng với những khán giả thực sự. (“Để có được những phản hồi trung thực, thậm chí mất lòng,” ông nói.) Trên sân khấu, vị giám đốc điều hành chỉ ôn lại những yếu tố được bản địa hóa để phục vụ cho đối tượng khán giả của mình – một quan hệ đối tác với ngân hàng Allied Irish Bank ở Dublin, một thỏa thuận với Renault-Nissan ở Paris.

Nadella là một lựa chọn khác thường để dẫn dắt công ty Microsoft trong một thời điểm đòi hỏi sự thay đổi.

Trong khi Nadella chuẩn bị cho bài phát biểu ở Pháp, chánh văn phòng của ông, một người đàn ông tốt nghiệp trường Princeton cao lớn có thể đảm nhiệm luôn vai trò trưởng bộ phận an ninh, đứng gác ngoài cửa. Cứ mỗi ba phút lại có một nhân viên kiểm tra tiến độ của ông. Cuối cùng Nadella cũng đi ra, trông thoải mái hơn một chút.

Nadella là một lựa chọn khác thường để dẫn dắt công ty Microsoft trong một thời điểm đòi hỏi sự thay đổi. Ông là một cựu binh đã làm việc 24 năm ở công ty. Ông là một kỹ sư, không phải một nhà chiến lược sản phẩm.

Nhưng những xem xét kỹ lưỡng hơn lại tiết lộ một người đã thành công như một ngoại lệ trong một nền văn hóa công ty được xây dựng trên những cá tính loại A – cũng là điều mà người tiền nhiệm của ông thể hiện. Đó là một kỹ năng giúp Nadella thăng tiến, theo nhận định của Blake Irving, người gia nhập Microsoft cùng năm với Nadella và từng làm việc cùng ông tại bộ phận điện toán đám mây của công ty trước khi trở thành giám đốc điều hành của GoDaddy.

“Có hai kiểu đối thoại bạn sẽ gặp ở Microsoft khi giải thích mọi chuyện,” Irving cho biết. “Một kiểu người sẽ chờ để nhảy vào họng người kia và tranh luận lại. Kiểu còn lại thì lắng nghe để học hỏi. Satya thuộc kiểu thứ hai đó.” Trước khi được đề bạt làm giám đốc điều hành, Nadella “có thể gác lại sự hoài nghi và ý kiến của chính ông ấy để lắng nghe bạn một cách đầy quan tâm. Sự khác biệt nhỏ giữa lắng nghe để tranh luận và lắng nghe để học hỏi không hề khó phát hiện. Nó rất dễ nhận ra là đằng khác. Satya có cách nói nhẹ nhàng nhưng tràn đầy năng lượng, một sự kết hợp thật lạ kỳ.”

Satya Nadella – tên thật là Nadella Satyanarayana – sinh ra ở Hyderabad, Ấn Độ năm 1967. Ông là con một của Bukkapuram Nadella Yugandher, một viên chức của cơ quan Dịch vụ hành chính Ấn Độ phục vụ nhân dân, và Prabhavati Yugandhar, một giáo sư tiếng Phạn. Ông lớn lên trong thời kỳ những chiến binh du kích Naxalite xung đột với chính phủ của Indira Gandhi.

Tình trạng bất ổn dân sự đã định hình quan điểm của Nadella về cách tạo sự thay đổi. “Vào một buổi chiều, tôi đã nhìn thấy hai bức ảnh mà đến giờ vẫn còn ám ảnh tôi,” ông kể lại tại một bữa tối năm 2015 được tổ chức nhằm vinh danh thủ tướng Ấn Độ Narendra Modi. “Tôi nhìn thấy những hình ảnh về hai người đang nằm sấp trên hai chiếc giường dây với hai chiếc radio bán dẫn – hiệu Philips – bên cạnh. Về sau tôi mới hiểu được hai bức ảnh đó. Những gì tôi đã nhìn thấy hôm đó là hình ảnh về hai người theo cách mạng đã chết. Hồi đó là năm 1970, và chuyện đó xảy ra ở quận Srikakulam. Hai người đó là hai giáo viên đã quyết định bỏ việc dạy học. Tôi nghĩ về cuộc đời của họ, và cuộc đời của những người khác cũng chọn những con đường tương tự. Tôi nghĩ về những điều mà họ có thể đạt được với sức mạnh của công nghệ và những nguồn lực khác.” Trong tháng đầu tiên làm giám đốc điều hành, Nadella đã tặng cho từng người trong nhóm quản lý của mình một cuốn sách tên là “Giao tiếp không bạo lực.”

Nadella dành gần như toàn bộ thời thơ ấu để đi học ở trường công Hyderabad, một cơ sở tiện nghi được thành lập để dạy dỗ con cái của những gia đình danh giá. Nadella đã gặp vợ mình là Anupama tại những trận đấu bóng gậy, và họ kết hôn với nhau vào năm 1992. Sau khi học ở trường công Hyderabad, Nadella lấy được bằng cử nhân kỹ thuật điện của Viện Công nghệ Manipal. Tỉ mỉ, đầy động lực và ham học hỏi, Nadella sau đó sang Mỹ học về khoa học máy tính ở Đại học Wisconsin, Milwaukee – luận văn thạc sỹ của ông nói về tô màu đồ thị và các thuật toán song song – và làm việc với tư cách kỹ sư phần mềm tại công ty công nghệ Penta Technologies. Sau khi tốt nghiệp, Nadella chuyển đến California để làm việc tại Sun Microsystems, công ty vừa bắt đầu trỗi dậy tại buổi bình minh của kỷ nguyên máy tính cá nhân. Ở tuổi 25, Microsoft đã tiếp cận và đưa ông về Redmond.

Nadella gây ấn tượng với các đồng nghiệp và các quản lý vì cứ mỗi cuối tuần lại đi từ cơ sở của Microsoft ở Redmond, Washington đến Trường Kinh doanh Booth thuộc Đại học Chicago để hoàn thành chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh.

Nadella khi đó “còn rất trẻ, vụng về và thiếu cảm giác an toàn, vẫn đang có gắng phát triển những tiềm năng mình có,” quản lý tuyển dụng Richard Tait chia sẻ với Nhật báo kinh doanh Puget Sound hồi năm 2014. Tuy nhiên, ông lại cực kỳ thông minh và có hiểu biết sâu sắc về các hệ thống máy tính mà các doanh nghiệp đang sử dụng. “Cậu ấy là vũ khí bí mật của chúng tôi.”

Nadella là một trong số khoảng 30 người Ấn Độ nhập cư làm việc tại công ty. Những dự án đầu tiên của ông tại Microsoft bao gồm sản phẩm tivi tương tác đã sớm chết yểu và hệ điều hành Windows NT.

Trong những năm đầu làm việc tại Microsoft, Nadella đã gây ấn tượng với các đồng nghiệp và các quản lý vì cứ mỗi cuối tuần lại đi từ cơ sở của Microsoft ở Redmond, Washington đến Trường Kinh doanh Booth thuộc Đại học Chicago để hoàn thành chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh. Cuối cùng, ông đã tốt nghiệp năm 1997.

Năm 1999, Nadella đảm nhận chức vụ điều hành đầu tiên với tư cách phó chủ tịch của Microsoft bCentral, một tập hợp các dịch vụ web cho các doanh nghiệp nhỏ, bao gồm cho thuê không gian máy chủ (hosting) và email.

Năm 2000, Microsoft có giám đốc điều hành thứ hai: Steve Ballmer.

Năm 2001, Nadella trở thành phó chủ tịch Các giải pháp Kinh doanh của Microsoft. Công ty này được thành lập qua một loạt các vụ mua lại, bao gồm cả Great Plains, công ty sản xuất phần mềm kế toán cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Công ty cũng xây dựng một hệ thống CRM dựa trên điện toán đám mây để cạnh tranh với Salesforce. Cuối cùng, tất cả những sản phẩm này được đổi tên thành “Dynamics.”

Sự nghiệp của Nadella ngày càng thăng tiến: Tới năm 2007, Nadella đã trở thành phó chủ tịch cấp cao của Các dịch vụ trực tuyến của Microsoft, có nghĩa ông là người điều hành công cụ tìm kiếm Bing cũng như các phiên bản trực tuyến đầu tiên của Microsoft Office và dịch vụ trò chơi điện tử Xbox Live.

Vào tháng 2 năm 2011, Nadella được thăng chức một lần nữa thành Chủ tịch bộ phận Máy chủ và Công cụ. Khi đó, bộ phận này quản lý các sản phẩm hái ra tiền cho các trung tâm dữ liệu của các công ty, như máy chủ Windows và cơ sở dữ liệu SQL Server. Đồng thời đây cũng là nơi chủ trì một trong những canh bạc táo tợn nhất của Ballmer, nền tảng đám mây Microsoft Azure.

Khi Nadella tiếp quản việc kinh doanh máy chủ và công cụ, nhánh kinh doanh này đã kiếm được 16,6 tỷ USD doanh thu. Tới năm 2013, con số này tăng lên 20,3 tỷ USD.

Tại thời điểm đó, Microsoft bắt đầu gặp rắc rối. Về mảng máy tính, Windows 8 là một thảm họa, iPhone và Android đều bỏ rất xa điện thoại Windows, và Bing chẳng thể làm giảm được sự thống trị của Google với công cụ tìm kiếm. Và Ballmer là người đứng mũi chịu sào.

Tháng 8 năm 2013, Ballmer tuyên bố ông sẽ rút lui, kéo theo một cuộc tìm kiếm giám đốc điều hành mới. Ủy ban tìm kiếm bao gồm Bill Gates và Ballmer.

Tháng 2 năm 2014, sau nhiều đồn đoán, Nadella được tuyên bố là người sẽ trở thành giám đốc điều hành mới, với sự ủng hộ của Ballmer và Gates.

Để Nadella đảm nhiệm chức vụ này, ban giám đốc Microsoft đã phê duyệt gói tiền lương trong năm đầu trị giá 84 triệu USD cho ông.

“Về cơ bản tôi tin là nếu bạn không học những điều mới, bạn sẽ không làm được những điều vĩ đại và có ích. Vì vậy gia đình, sự tò mò và khát khao kiến thức đều định nghĩa con người tôi.”

Nadella cho biết: “Tôi đã 46 tuổi. Tôi đã kết hôn được 22 năm và có 3 đứa con. Và cũng như bất cứ ai khác, rất nhiều điều mà tôi làm và cách tôi suy nghĩ được định hình bởi gia đình của tôi cũng như những trải nghiệm trong suốt cuộc đời tôi. Nhiều người biết tôi cũng nói rằng tôi được định nghĩa bởi sự tò mò và khát khao học hỏi. Tôi mua nhiều sách hơn số tôi có thể đọc hết. Tôi đăng ký nhiều khóa học trực tuyến hơn số tôi có thể hoàn thành. Về cơ bản tôi tin là nếu bạn không học những điều mới, bạn sẽ không làm được những điều vĩ đại và có ích. Vì vậy gia đình, sự tò mò và khát khao kiến thức đều định nghĩa con người tôi.”

Nadella cũng từng so sánh mã lập trình với thơ ca.

“Bạn đang cố gắng lấy một thứ có thể được mô tả bằng rất, rất nhiều câu và nhiều trang văn xuôi, nhưng bạn có thể chuyển đổi nó thành một vài dòng thơ và vẫn truyền đạt được bản chất. Những dòng mã tốt nhất chính là những bài thơ,” ông chia sẻ với Politico.

Nadella nhanh chóng chiếm được cảm tình của nhân viên Microsoft bằng cách tạo ra những thay đổi lớn, trong một nỗ lực để đi đúng hướng và giành lại khách hàng.

Hoạt động đó bao gồm những việc không thể tưởng tượng như:

• tiếp nhận hệ điều hành Linux đối thủ bằng cách tham gia quỹ Linux phi lợi nhuận…
• đưa ra Microsoft Office cho iPad của Apple…
• bỏ ra 2,5 tỷ USD để mua Mojang, công ty đứng sau trò chơi điện tử rất thành công “Minecraft”…
• tung ra các ứng dụng hàng đầu cho iPhone và Android như Microsoft Outlook…
• bỏ qua Windows 9 và đi thẳng đến Windows 10 thực sự tuyệt vời…
• giới thiệu Microsoft Surface Book, laptop đầu tiên của công ty…
• và tiết lộ về Microsoft HoloLens, cặp kính hình ảnh đậm chất tương lai của công ty.

Triết lý toàn diện của Nadella là về sự hợp tác và bảo đảm rằng các phần mềm và dịch vụ của Microsoft có mặt ở bất cứ nơi đâu khách hàng cần – thậm chí không phải là ở trên Windows. Đó là lý do vì sao quyết định tuyển dụng lớn đầu tiên của ông là cựu giám đốc điều hành của Qualcomm, Peggy Johnson, người hiện đang là phó chủ tịch phát triển kinh doanh của Microsoft để hỗ trợ hợp tác với các công ty bên ngoài.

Thực tế, năm 2015, Nadella đã dùng một chiếc iPhone trên một sân khấu sự kiện để khoe các ứng dụng Microsoft yêu thích của ông.

Tới London tôi mới có thời gian ngồi xuống với giám đốc điều hành của Microsoft. Khi tôi đến, Nadella đã đánh dấu gần hết các ô vuông trong lịch trình hàng ngày của mình: gặp gỡ quan chức chính phủ, xong; có bài phát biểu quan trọng, xong; sự kiện giáo dục với trẻ em, xong. Tôi bắt gặp ông rời văn phòng của tờ Economist vào một ngày nắng ấm bất thường ở thủ đô nước Anh. Mùa xuân dường như ở trong mỗi bước đi của ông, có lẽ vì ông sẽ sớm trở về nhà. Chúng tôi bước lên một chiếc xe màu đen đang chờ, và người lái xe hướng về sân bay Luton, cách London 34 dặm về phía tây bắc.

Tôi hỏi Nadella chuyến đi châu Âu này phù hợp với chiến dịch lớn hơn của ông thế nào từ khi ông trở thành giám đốc điều hành cách đây 2 năm. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng chiến thuật của việc xây dựng cơ sở đám mây ở châu Âu và những “lời nói và hành động” cần thiết để quá trình này diễn ra trôi chảy. (Từng là cái gai trong mắt nhiều người, Microsoft có thể tận hưởng một lợi ích của việc không còn là công ty lớn nhất và hoành tráng nhất nữa: ít sự soi mói từ cơ quan quản lý hơn. Công ty hiện có thể hải lòng vì các quan chức Brussels thay vào đó đang mải mê chất vấn Alphabet và Facebook. Về phần mình, Microsoft đang xem các trung tâm dữ liệu như những khoản đầu tư hỗ trợ luật bảo vệ dữ liệu của châu Âu.)

“Bạn phải có khả năng để suy nghĩ về việc hoạt động trên toàn cầu. Nếu một tổ chức vì lợi nhuận chỉ tìm kiếm lợi nhuận, vậy thì tổ chức đó sẽ không thể có lợi nhuận về lâu dài.”

Nadella vạch ra một mục đích lớn hơn cho những nhiệm vụ ở nước ngoài của mình. “Một giám đốc điều hành phải làm gì? Bạn phải đưa ra những phán xét về một tương lai không chắc chắn và điều hành về văn hóa,” ông nói. “Xét trên cả hai khía cạnh đó, tôi cảm thấy rằng mình đã học được nhiều điều từ những chuyến đi này.”

Đó là những gì Nadella làm: Ông học hỏi, và những người khác học hỏi cùng ông. Ông đã đúc rút được hiểu biết từ từng thành phố ở châu Âu. Trong những chuyến xe từ sân bay, ông nhận được báo cáo tóm tắt về tình hình làm ăn của các doanh nghiệp trong khu vực. Trong các bữa ăn cùng đối tác, Nadella luôn đề cập đến các vấn đề liên quan đến thị trường mục tiêu. (“Họ đang cố gắng tìm hiểu về các anh,” ông nói. “Những người này là như thế nào? Họ đang muốn làm gì với công ty này?”) Trong các buổi họp kín với các quan chức, ông lắng nghe những ưu tiên của chính phủ và thúc đẩy những lợi ích của Microsoft. (“Các lãnh đạo chính phủ sẽ nói thẳng với bạn rằng: ‘Đây, các anh liên quan đến chúng tôi ở chỗ này,’ Nadella chia sẻ.) Trong những bài phát biểu cá nhân, ông làm rõ những ưu tiên của công ty với những nhân viên bình thường.

“Về cơ bản, tôi tin vào vai trò của một công ty đa quốc gia,” ông nói. “Bạn phải có khả năng để suy nghĩ về việc hoạt động trên toàn cầu. Nếu một tổ chức vì lợi nhuận chỉ tìm kiếm lợi nhuận, vậy thì tổ chức đó sẽ không thể có lợi nhuận về lâu dài. Tôi nghĩ điều đó giống như một nghịch lý kinh doanh vậy.”

Điều đó cũng đang kiểm soát hướng đi của một công ty đang hoạt động ở 192 quốc gia. Tôi hỏi Nadella về cách ông bố trí đội ngũ lãnh đạo cấp cao để mang đến sự thay đổi ông muốn thấy ở Microsoft. Năm 2015, ông đã tập hợp các nỗ lực kỹ thuật của công ty vào tay ba người điều hành – Terry Myerson, Scott Guthrie và Qi Lu (hiện đã rời Microsoft vì lý do sức khỏe) – và chào tạm biệt một số người khác, bao gồm cựu giám đốc điều hành Stephen Elop của Nokia.

Đội ngũ quản lý của ông, từ giám đốc tài chính Amy Hood tới Guthrie, người ban đầu Nadella bổ nhiệm để thay thế ông lãnh đạo Nhóm điện toán đám mây và doanh nghiệp, bao gồm chủ yếu những cựu binh lâu năm của công ty. Microsoft có thể thực sự thay đổi từ bên trong không? Những người chịu trách nhiệm cho những cú vấp thê thảm nhất của Microsoft liệu đã chạm tay được vào khoảnh khắc của sự nhận thức sáng suốt mà công ty chờ đợi suốt hơn một thập kỷ hay chưa?

Được, Nadella luôn khẳng định, nếu sửa chữa văn hóa doanh nghiệp. “Tôi luôn tạo điều kiện cho những người muốn làm việc như một phần trong nhóm,” ông nói. Suốt nhiều năm qua, Microsoft đã “nuôi dưỡng những lãnh đạo chỉ muốn vận hành cuộc chơi của riêng mình.” Chuyện đó bây giờ không còn nữa. “Để lãnh đạo, bạn phải làm việc trong một tập thể. Đó là một Microsoft hoàn toàn khác biệt. Điều đó là ưu tiên với tôi.”

Suốt nhiều năm qua, Microsoft đã “nuôi dưỡng những lãnh đạo chỉ muốn vận hành cuộc chơi của riêng mình.” Chuyện đó bây giờ không còn nữa. “Để lãnh đạo, bạn phải làm việc trong một tập thể.”

Nadella đề cao khả năng mang lại sự rõ ràng, tạo ra năng lượng và kiềm chế thôi thúc than vãn ở những lãnh đạo do ông lựa chọn. “Tôi nói, ‘Nhìn này, anh đang ở giữa một đống phân, và việc của anh là phải tìm được những cánh hoa hồng ở đó,’ thay vì nói rằng, ‘Ôi trời, tôi đang đứng giữa một đống phân,’” ông chia sẻ. “Thôi nào! Anh là lãnh đạo. Công việc là như thế. Anh không thể phàn nàn về những ràng buộc. Chúng ta đều đang sống trong một thế giới bị trói buộc.”

Chiếc xe chạy chậm lại và tấp vào lề đường cao tốc sáu làn để tôi bước ra. Tôi hỏi Nadella tôi có bỏ sót gì trong cuộc hỏi đáp ở tốc độ 60 dặm một giờ hay không. Ông ngẫm nghĩ một lúc. “Đôi khi tôi cảm thấy thành công của doanh nghiệp được ăn mừng theo những cách bó hẹp hơn nhiều,” ông nói. “Thành công kinh doanh thực sự không chỉ là thặng dư mà bạn đã tạo ra cho tập thể ở cốt lõi, mà là thặng dư ở phạm vi rộng hơn. Sau cùng thì, chủ nghĩa tư bản là gì? Có khả năng tạo ra lãi năng suất thực sự giúp đỡ được cho nền kinh tế rộng lớn hơn trong xã hội.”

Có lẽ thế. Nadella đã có những bước tiến rất dài. Ông đã giành được niềm tin của thị trường và thiện chí của nhân viên. Cú thúc đẩy tốn kém của ông nhằm tái định hướng công ty theo điện toán đám mây thay vì máy tính để bàn đã chứng tỏ đó là một quyết định thông minh. Trong 3 năm làm giám đốc điều hành Microsoft, Satya Nadella đã liên tiếp gặt hái được thành công.

Nhưng vẫn còn một quãng đường dài và mệt mỏi nữa để Microsoft trở lại với vị thế công ty lớn nhất và quyền lực nhất thế giới. Những thách thức vẫn còn phía trước: Việc kinh doanh hệ điều hành Windows của Microsoft đang suy giảm vì ngày càng có ít người mua máy tính cá nhân hơn. Và thị phần điện thoại thông minh trên toàn cầu của công ty chỉ chiếm có 1%.

Nhưng sau một thời gian dài chậm lại, Microsoft cuối cùng cũng đã đi đúng hướng.

Câu chuyện của Nhân cũng là câu chuyện về phận đời của hàng chục gã “phu giếng” phải cả bán máu và mồ hôi để mưu sinh trên mảnh đất cao nguyên nghèo xã Tân Văn, huyện Lâm Hà, Lâm Đồng.

Chênh vênh

Lùa vội bát cơm nguội buổi sáng, Nguyễn Văn Nhân (32 tuổi) lỉnh kỉnh đồ nghề, chạy chiếc xe cà tàng đã vỡ hết yếm vào trong làng. Đã lâu lắm rồi, gã mới lại được người dân thuê đào giếng lấy nước ăn. Lúc này, nắng tháng 4 trên cao nguyên Lâm Hà bắt đầu gay gắt, hầm hập phả hơi nóng trên đầu.

Đến trước một miệng giếng rộng chừng 80 cm đã được đào sẵn, Nhân thủng thẳng ngồi trên đống đất đá ngổn ngang, bập bập hơi thuốc đợi đồng nghiệp.

Chỉ tay xuống miệng hố sâu hun hút, Nhân bảo, ngày đầu từ Phan Rang lên Lâm Đồng, do không có tiền, gã đành phải nhắm mắt đánh liều đi theo người dân địa phương làm nghề đào giếng.

“Thế mà cũng được hơn 10 năm rồi. Giờ muốn bỏ cũng khó vì cứ ráo mồ hôi là tiền cũng hết,” gã nhăn nhó, vết sẹo trên đỉnh đầu vốn là “di sản” những ngày đầu vào nghiệp lại rúm ró lại, giật giật không ngừng.

Được một lát, đồng sự của gã, Nguyễn Công Đạo (30 tuổi) cũng trờ tới bãi trên chiếc xe cũ kỹ bốc khói mù mịt. Rất nhanh, hai người trao đổi với nhau vài câu rồi vào việc. Đạo lật đật khởi động chiếc máy thổi khí gắn với hơn chục mét ống nhựa chạy từ trên xuống thẳng lòng giếng cạn đang đào dở. Trong tiếng máy rì rì, người “phu giếng” gốc Sơn Tây (Hà Nội) giải thích: “Dưới đáy giếng, khí độc rất nhiều. Nên trước khi xuống bắt buộc phải bật quạt gió. Không hiếm trường hợp thợ đã bị ngộp khi đang đào.”

Chừng 10 phút sau, áng chừng phía dưới đã thoáng hơn, Nhân giục Đạo bật đèn điện rồi mau mắn tụt xuống. Chân trần, không dây bảo hiểm, gã đạp vào những hốc đất đã được khoét nông vào thân giếng, từ từ biến mất. Nhìn từ trên xuống, chỉ còn thấy tấm lưng ướt đầm mồ hôi cùng ánh đèn lúc sáng lúc tối hắt lên từ hơn chục mét dưới đáy. Thi thoảng, đất đỏ lại trượt lở, rơi lõm bõm.

Thấy chúng tôi mắt tròn mắt dẹt, Đạo cười bảo: “Chúng tôi trèo quen rồi, có những giếng sâu tới hơn 30m, cũng chỉ khoét các bậc vào thành đất mà xuống thôi, dây dợ bảo hiểm vướng víu lắm.”

Lúc này, ở dưới đã bắt đầu vọng lên tiếng cuốc đất và tiếng chân lội bùn lõm bõm của Nhân. Chiếc thùng dòng xuống nhanh chóng được chất đầy đất đá, được móc vào dây cáp. Giọng Nhân vọng từ dưới: “Kéo lên”. Đạo đứng chờ sẵn phía trên nghe thấy liền đóng cầu dao điện, cuộn dây tời từ từ nặng nhọc kéo lên, chiếc xô tự chế nặng hàng chục kg lắc qua lắc lại dọc thành giếng, từ từ lộ dần ra lớp đá ong óng ánh đen thùi lùi như than cốc. Gã phu giếng ở trong lòng đất đứng nép sát vào khoảng đáy được mở rộng.

“Phải đứng như vậy để tránh trường hợp tuột thùng, đá rơi xuống là mất mạng,” Đạo thủng thẳng nói.

Đánh cược với tử thần

Đào suốt cả buổi sáng, xuyên qua hơn 3 mét đất, đội của Nhân và Đạo mới gặp được mạch nước ngầm. Đến tận lúc này, hai gã trai nhuốm đầy bùn mới thở phào.

Chỉ ra một miệng giếng bỏ hoang cách đó chỉ hơn 10m, Nhân thở dài: “Hai anh em tuần trước đào bên kia, được mười mấy mét thì gặp đá tảng, không phá được nên phải bỏ, chuyển sang bên này. May mà còn có nước.”

Nhắc tới nguy hiểm, mặt Nhân nhăn lại. Gã đưa tay lên xoa vết sẹo trên đỉnh đầu kể: “Năm 2007, tôi cũng xuống đào ở đáy. Lúc tời cáp kéo đất lên thì tay quay bị tuột. Xô đất đá rơi thẳng từ trên xuống thẳng vào đỉnh đầu.”

Gã trai to khỏe khi ấy chỉ kịp đưa cánh tay phải lên đỡ. Trời đất tối sầm lại. Gã ngất đi không còn biết gì. Đến khi tỉnh lại, xương tay đã gãy, đầu lênh láng máu phải khâu hơn chục mũi.

Thông thường, một kíp hai người sẽ được chủ nhà trả công 400.000 đồng cho một mét sâu của giếng. Để chạm “mạch nước”, cả nhóm mất từ 4-5 ngày, đào ở độ sâu 18-20m. Công tuy cao, nhưng những người phu giếng ấy lúc nào cũng phải đánh cược với chính mạng sống của mình.

“May mà trời còn thương nên không chết,” gã lẩm nhẩm như tự nói một mình.

Nhưng với cái nghề cứ ráo mồ hôi là cạn tiền này, Nhân cũng không dám cho mình nghỉ ngơi. Chỉ sau hơn 1 tuần, gã lại ôm cánh tay gãy đi đào. Thậm chí, vợ gã, những ngày rảnh rỗi, cũng cùng chồng đi làm phu giếng để kiếm tiền nuôi cậu con trai năm nay đã vào cấp 1.

“Nghề này cũng chỉ có sống và chết thôi. Cả đất Lâm Hà này, không biết đã có bao nhiêu người chết dưới giếng rồi,” Đạo ngồi bên cạnh thở dài góp chuyện.

Anh Nguyễn Công Đức, người có thâm niên làm phu giếng lâu nhất của xã Tân Văn từ hơn 2 năm nay đã buộc phải “giải nghệ” vì không còn đủ sức khỏe để làm. Trên người anh có tới hàng chục vết thương, dấu tích không thể che đậy được từ những cuộc mưu sinh bên miệng tử thần ngày nào.

Tháng 9/2010, khi đang đào ở độ sâu hai chục mét, tời cáp phía trên bất ngờ bị tuột. Thanh xà beng rơi thẳng đứng xuống dưới. May mắn, anh kịp tránh sang một bên, cây sắt lớn chỉ sượt qua một bên lưng. Một năm sau, Đức không còn tránh được nghiệp của nghề phu giếng nữa. Hơn chục kg đá đổ thẳng vào người từ độ cao hàng chục mét, đánh gãy lưng người đàn ông nhỏ thó.

Nguy hiểm nhất là khi đang đào mà gặp mưa lớn. Anh tâm sự: Cả đời anh sẽ không thể quên được lần suýt mất mạng dưới đáy giếng này.

“Lúc ấy, tôi đang vét bùn dưới đáy thì bỗng thấy nước ồng ộc từ trên đổ xuống, kéo theo đất đá. Nước dâng nhanh, tôi chỉ còn biết cuống cuồng bám theo thành giếng mà lên. Tới được mặt đất thì đất đá cũng lở lấp lưng giếng,” anh Đức nhớ lại.

May mắn, lần đó, hệ thống dây điện không bị hở, nếu không người phu giếng kì cựu này đã không thể trở về.

Chuyện những người nằm xuống dưới đáy đất sâu cũng không phải hiếm gặp ở Lâm Đồng. Người bị đá đè chết. Kẻ bị ngạt khí nên không bao giờ còn nhìn thấy mặt trời. Đến tận bây giờ, chỉ nghĩ tới, anh Đức đã rùng mình.

Nguy hiểm là thế, nhưng những gã phu giếng như Đạo và Nhân đều có lý do để không thể giải nghệ. Như Nhân, vốn từ Phan Rang lên Lâm Đồng mưu sinh, rồi lập gia đình trên cao nguyên khát. Toàn bộ tài sản của gã chỉ là căn nhà bé tẹo trên đỉnh đồi Tân Hà. Không nương rẫy, không đất trồng càphê, gã và vợ buộc phải quăng mình vào những cuộc mưu sinh bên miệng tử thần.

Trầm ngâm một lúc, gã trai đen nhẻm, trụ cột của cả một gia đình nhỏ bỗng thở hắt ra. Phía ngoài, gió cao nguyên lồng lộng, thổi thốc vào gian nhà tuềnh toàng loang lổ bóng tối…

Ngày mai, Nhân lại xuống giếng, gánh đất vá đời…./.

Thất bại nặng nề hơn dự đoán của nhà lãnh đạo bài EU người Pháp Marine Le Pen trong cuộc bầu cử tổng thống Pháp vào ngày Chủ nhật (7/5) là một bài kiểm tra thực tế chí mạng đối với các lực lượng cực hữu đang tìm cách lật đổ châu Âu: Bất chấp những thắng lợi của Brexit và Donald Trump, họ có khả năng sẽ phải đứng ngoài vòng quyền lực trong nhiều năm tới.

Đối mặt với hết lựa chọn này đến lựa chọn khác kể từ chiến thắng của Trump trong cuộc bầu cử tổng thống Mỹ, cử tri Tây Âu đã đưa các ứng cử viên chủ lưu lên nắm quyền bất chấp cảm giác sau tháng 11/2016 rằng một làn sóng dân túy bài nhập cư đang quét qua thế giới phương Tây.

Các ứng cử viên cực hữu ở Áo, Hà Lan và Pháp đã vấp ngã. Đảng cực hữu nghi ngờ châu Âu ở Đức đã suy sụp trong các cuộc thăm dò gần đây trước thềm cuộc bầu cử tháng 9. Và giờ đây một lịch trình bầu cử liên tục gần như không vạch ra con đường nào dẫn tới quyền lực trong nhiều năm tới.

Động lực của họ đã bị cản trở bất chấp bằng chứng rõ ràng cho thấy những quan điểm mà chỉ vài năm trước vẫn còn là điều cấm kỵ thì giờ không còn quá tiêu cực đến mức ngăn cản được các chính trị gia vươn tới rất gần vị trí lãnh đạo nữa. Khi cha của bà Le Pen vào được vòng hai của cuộc bầu cử tổng thống vào năm 2002, những quan điểm của ông khó chấp nhận đối với giới chủ lưu đến nỗi đối thủ của ông thậm chí từ chối tranh luận với ông.

Lần này, nhiều công dân Pháp đã đứng ngoài cuộc bầu cử vì họ ghét cả bà Le Pen lẫn ông Emmanuel Macron – mặc dù ông Macron, vốn theo đường lối ôn hòa và ủng hộ châu Âu, đưa ra cương lĩnh rất khác biệt so với đối thủ của mình. Kết quả của bà Le Pen, chỉ hơn 34% khi đã kiểm xong hầu hết phiếu, vẫn là con số cao kỷ lục đối với đảng của bà.

Với vẻ thất vọng hiện rõ, bà Le Pen nói trong một bài phát biểu ngắn thừa nhận thất bại: “Người dân Pháp đã lựa chọn ứng cử viên sẽ tiếp tục đường lối cũ”. Bà cho biết bà sẽ tìm cách đổi tên đảng Mặt trận Quốc gia của mình, một thước đo cho thấy thất bại của bà khiến người ủng hộ bối rối đến đâu, những người chỉ cách đây vài tuần vẫn nuôi hy vọng giành được Điện Élysée.

Thay vào đó, thành tích của bà Le Pen đã suy giảm so với khi bà giành vị trí thứ hai trong vòng đầu tiên của cuộc bầu cử Pháp.

Giờ đây, bài kiểm tra dành cho tương lai của châu Âu sẽ là liệu ông Macron có nhen nhóm lại được quan hệ của Pháp với Thủ tướng Đức Angela Merkel hay không sau khi nó phai nhạt trong nhiệm kỳ 5 năm của Tổng thống Pháp đương nhiệm, ông François Hollande, người mà sự ủng hộ dành cho ông đã giảm xuống mức kỷ lục. Nếu Pháp tiếp tục trì trệ, chiến thắng vào Chủ nhật vừa qua có thể sẽ trở thành 5 năm trì hoãn đối với phe cực hữu thay vì một sự cự tuyệt kiên quyết phe này.

Nhưng thất bại của phe cực hữu trong việc giành quyền lực diễn ra tương phản gay gắt so với những kỳ vọng hồi tháng 11/2016 rằng sự nổi lên của ông Trump ở Mỹ sẽ kích động một làn sóng các chính trị gia theo chủ nghĩa dân túy trên toàn cầu.

Bà Le Pen là một trong số các nhà lãnh đạo chính trị đầu tiên trên thế giới chúc mừng ông Trump vào đêm ông giành chiến thắng. Nhà lãnh đạo cực hữu của Hà Lan, ông Geert Wilders, cũng tỏ ra hân hoan vào hôm sau. Các cố vấn của ông Trump và các nhà lãnh đạo cực hữu hàng đầu ở châu Âu đã hội ý với nhau trong nhiều tuần sau cuộc bầu cử Mỹ.

Nếu Pháp tiếp tục trì trệ, chiến thắng vào Chủ nhật vừa qua có thể sẽ trở thành 5 năm trì hoãn đối với phe cực hữu thay vì một sự cự tuyệt kiên quyết phe này.

Các cuộc bầu cử sau đó đã cho thấy một xu hướng rõ rệt ở Tây Âu: Cử tri đã chán ngấy dòng chủ lưu và các nhà lãnh đạo của họ. Nhưng họ vẫn chưa sẵn sàng trao quyền lực cho phe cực hữu. Những tháng hỗn độn đầu tiên của nhiệm kỳ Tổng thống Trump thực ra có lẽ đã gây tổn hại cho những người theo chủ nghĩa dân túy ở châu Âu thay vì giúp đỡ họ.

Josef Janning, người đứng đầu văn phòng Berlin của Hội đồng quan hệ đối ngoại châu Âu nói: “Đây là điều xảy ra khi cuộc khủng hoảng người tị nạn không còn chiếm trọn các tít báo nữa và những người theo chủ nghĩa dân túy cánh hữu đang tự tan vỡ. Xét cho cùng, dùng chủ nghĩa dân tộc để phá vỡ châu Âu không dễ dàng đến vậy”.

Ở Trung Âu, các nhà lãnh đạo theo chủ nghĩa dân tộc cánh hữu đang nắm quyền ở Ba Lan và Hungary. Nhưng không có ai đặt ra thách thức đối với sự tồn tại của Liên minh châu Âu (EU) giống như bà Le Pen đã làm ở Pháp.

Các nhà lãnh đạo châu Âu vội vã sang trang để khép lại một năm đầy thất vọng đối với khối này, đón nhận chiến thắng của ông Macron như bước đầu trong việc tiếp thêm sinh lực cho một liên minh đầy rắc rối chống lại những lực lượng sẽ phá vỡ nó. Nhiều nhà lãnh đạo chủ lưu đã lo sợ “ngày tận thế” chính trị sẽ xảy ra nếu bà Le Pen chiến thắng.

Ở Brussels, nơi đặt trụ sở EU, người ta có thể nghe thấy tiếng reo hò trên đường phố khi kết quả các cuộc thăm dò hậu bầu cử được công bố vào tối Chủ nhật, như thể một đội bóng đá ưa thích đã ấn định chiến thắng trong trận đấu.

Ngoại trưởng Áo Sebastian Kurz đã viết trên Twitter: “Người Pháp rõ ràng đã thể hiện rằng biểu tình và mong muốn thay đổi không phải lúc nào cũng khiến những người theo chủ nghĩa dân túy cánh hữu thắng cử”.

Hy vọng lớn nhất của phe cực hữu về một chiến thắng có thể là ở Áo, nơi các cuộc thăm dò dư luận cho thấy đảng Tự do bài nhập cư có thể có khả năng dẫn đầu một liên minh sau các cuộc bầu cử phải được tổ chức muộn nhất là vào năm sau. Nhưng ứng cử viên tổng thống của đảng này đã thất bại trong một cuộc bầu cử vào tháng 12/2016, với kết quả thấp hơn những gì các cuộc thăm dò trước khi bỏ phiếu cho thấy.

Trong khi đó, ở Đức, đảng Sự lựa chọn vì nước Đức cực hữu đã thất bại trong các cuộc thăm dò dư luận trong những tháng gần đây sau khi đạt tỷ lệ ủng hộ cao “hậu Trump”. Đảng này đã phải chịu một thất bại không nặng nề bằng nhưng vẫn đáng kể vào Chủ nhật vừa qua, khi đứng vị trí cuối cùng trong cuộc bầu cử vào Chủ nhật ở bang Schleswig-Holstein phía Bắc, khi kết quả cho thấy đảng này giành được chưa tới 6% số phiếu. Con số này thấp hơn nhiều so với kết quả ấn tượng trong các cuộc bầu cử địa phương vào năm ngoái và được công bố trong bối cảnh sự ủng hộ của đảng này ở Đức đang giảm sút sau một vụ bê bối mà trong đó một trong số những đảng viên hàng đầu đã có những tuyên bố gây tranh cãi về Adolf Hitler và nạn diệt chủng Do Thái.

Trong khi đó, đảng Liên minh dân chủ Cơ đốc giáo của bà Merkel dễ dàng dẫn đầu bang này, giành 33% số phiếu.

Theo người phát ngôn của bà Merkel, ông Steffen Seibert, trong một cuộc điện đàm vào tối Chủ nhật với ông Macron, bà Merkel “đã công nhận sự tán thành của ông đối với một Liên minh châu Âu đoàn kết và cởi mở trong chiến dịch tranh cử. Do đó, quyết định của cử tri Pháp cũng là một sự cam kết rõ ràng đối với châu Âu”.

Các nhà lãnh đạo Đức hy vọng ông Macron sẽ chứng tỏ là một phiên bản người Pháp của họ, và đánh cuộc rằng gốc gác trong giới tài chính của ông sẽ dẫn tới những thay đổi về kinh tế theo kiểu Đức.

Giữa cuộc ăn mừng, đã có sự thừa nhận rằng chiến thắng của Macron có thể chỉ là một sự trì hoãn tạm thời, vì các lực lượng bài EU vẫn rất mạnh mẽ và đang phát triển ở Pháp. Nếu tổng thống mới của Pháp không thực hiện được những lời hứa hẹn của mình trước cuộc bầu cử tiếp theo vào năm 2022, bà Le Pen hoặc một nhà lãnh đạo bài EU khác có thể quay trở lại mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Ở một nơi khác trong châu Âu, Phong trào 5 sao hoài nghi châu Âu hiện đang dẫn đầu các cuộc thăm dò dư luận ở Italy trước các cuộc bầu cử phải được tổ chức trước mùa Xuân năm 2018, dù đây không phải là một đảng cực hữu.

Ông Macron hy vọng sẽ làm dịu thái độ khăng khăng đòi hỏi của Đức thực hiện chính sách thắt lưng buộc bụng tài chính khi ông áp đặt những cải cách có ảnh hưởng sâu rộng ủng hộ giới kinh doanh ở nước ông. Nếu thành công, ông có thể giúp làm nguôi đi những tiếng nói bài EU trên khắp châu lục. Nhưng nếu ông không khôi phục được nền kinh tế Pháp – và nền kinh tế châu Âu – ông sẽ làm dấy lên những câu hỏi về việc EU đang giúp đỡ hay làm tổn hại cuộc sống của công dân.

Stefano Stefanini, nhà cựu ngoại giao cấp cao của Italy và hiện là một nghiên cứu viên thuộc Hội đồng Đại Tây Dương, nói: “Nếu tâm trạng ở Pháp và châu Âu không có gì thay đổi trong 5 năm tới, điều đó sẽ trở thành bất khả thi. Châu Âu không thể cứ mãi có một phần tăng trưởng, một phần không”.

Với rủi ro lớn như vậy, ông Macron hầu như vẫn là một ẩn số: Đây là lần đầu tiên ông tranh cử, và đứng sau ông không có chính đảng nào. Các nhà lãnh đạo Đức hy vọng ông Macron sẽ chứng tỏ là một phiên bản người Pháp của họ, và đánh cuộc rằng gốc gác trong giới tài chính của ông sẽ dẫn tới những thay đổi về kinh tế theo kiểu Đức.

Tuy nhiên, ông vẫn có thể bị cám dỗ phải giải bài toán về sự trì trệ của nền kinh tế Pháp bằng cách tăng chi tiêu chính phủ. Nếu ông đi theo hướng này, bà Merkel sẽ phải đối mặt với một thách thức mới và có thể có ảnh hưởng lớn đối với tính chính thống tài chính của Đức vốn đã và đang kiểm soát giới hạn thâm hụt ngân sách – và tăng trưởng kinh tế – trên toàn khối.

Nhiều yếu tố vẫn chưa được quyết định, đáng chú ý nhất là phạm vi mà ông Macron có thể tự do thực thi tầm nhìn của ông về nước Pháp. Quyền hạn của ông sẽ bị giới hạn nghiêm trọng nếu ông không nắm giữ vừa đủ đa số trong cơ quan lập pháp của Pháp trong cuộc bầu cử tháng 6. Còn bà Merkel thì phải đối diện với các cuộc bầu cử vào tháng 9./.