Cần một cuộc cách mạng để cải tổ bộ máy

Người ta hay nói rằng nội dung báo chí chất lượng cao thì hoạt động kinh doanh sẽ hiệu quả. Nhưng chỉ có thể tạo ra nội dung báo chí chất lượng cao – và một mô hình kinh doanh hiệu quả – trong năm 2017 này và những năm tiếp theo nếu cải tổ triệt để toàn bộ các hoạt động biên tập.

Đúng, phải cải tổ triệt để. Từng con người, từng quy trình làm việc, từng kế hoạch, từng vị trí việc làm, từng thiết bị, từng chế độ đào tạo, từng loại nội dung, từng nền tảng xuất bản, từng môi trường công tác. Không miễn trừ bất kỳ ai và bất kỳ công đoạn nào.

Nếu chỉ thuê một giám đốc phụ trách hoạt động đổi mới và một vài nhân viên lập trình hoặc vài chuyên gia về dữ liệu trong khi vẫn giữ nguyên cung cách làm nội dung, quy trình làm việc, thông lệ hoạt động xuất bản kiểu cũ, và thậm chí cả cách kê bàn ghế như cũ, thì sẽ chẳng có thay đổi gì, và như vậy chỉ tốn tiền cho một sự phù phiếm vô ích.

Nếu thiếu vắng một cam kết đầy nhiệt thành và không hề nao núng đối với một sự thay đổi, thì mọi kế hoạch cải tổ cơ cấu rốt cục sẽ chỉ thất bại mà thôi.

Theo một nghiên cứu gần đây của hãng tư vấn McKinsey, có tới 77% những nỗ lực cải tổ cơ cấu không thành công.

Tại sao lại như vậy? Cũng theo nghiên cứu kể trên, thực tế là có tới 44% số tòa soạn sẽ nhanh chóng bị tiêu tan nhiệt huyết sau khi kế hoạch khởi động, và thêm một phần ba nữa không đạt được mục tiêu hoặc không cải thiện được hoạt động sau khi triển khai.

Hậu quả sẽ ra sao? Khi đề án tái cấu trúc mà ban lãnh đạo từng hổn hển công bố như một sự cứu rỗi cho công ty rốt cục bị xì hơi và thất bại thì công ty sẽ còn lâm vào tình trạng bi đát hơn cả trước khi bắt đầu kế hoạch.

Hy vọng dâng trào rồi bị đập tan. Các nhân viên đã cống hiến thời gian sức lực và cả nhiệt huyết nhưng rồi bị bỏ rơi trên “bàn thờ.” Công ty lại chậm thay đổi thêm nhiều tháng. Và bất kỳ nỗ lực cải tổ tiếp theo nào cũng sẽ vấp phải sự ngờ vực của đông đảo mọi người với đủ thứ lý do.

Nhưng ngay cả khi có một kế hoạch cải tổ nội dung tuyệt vời thì kế hoạch đó cũng sẽ chịu thảm bại nếu nó không bắt nguồn từ một sứ mạng hoàn toàn mới của công ty (để mọi người biết rõ tại sao họ phải trải qua toàn bộ những thương đau đó), và một kế hoạch kinh doanh rõ ràng, có thể đo đếm hiệu quả (để mọi người có thể xác định được thành công góp phần vào tương lai tài chính tốt đẹp chung của cả công ty)

Kế hoạch cải tổ bộ máy sản xuất nội dung phải được tiến hành vừa nhằm giúp tạo ra báo chí chất lượng cao, vừa góp phần sinh lợi nhuận cho công ty. Nếu không, sự thay đổi sẽ mất phương hướng, sẽ không thể đo đếm được thành công và kết quả có thể sẽ không giúp gì cho sự phát triển bền vững của công ty.

Có thể bộ phận nội dung được tái cấu trúc sẽ tạo ra những sản phẩm báo chí chất lượng nhưng nếu không biến được các độc giả thành những người trả phí hoặc hướng mắt nhìn của họ sang các nhà quảng cáo và không đóng góp gì được cho các hoạt động tạo doanh thu khác, thì tương lai của cơ quan báo chí đó vẫn bị đe dọa.

Nói cách khác, nếu kế hoạch tái cơ cấu phù hợp với những dự định chiến lược của công ty thì từng bộ phận cấu thành của công ty đó – từ cấu trúc đến các quy trình và nhân viên – phải được thiết lập sao cho đạt được các mục tiêu chiến lược.

Mỗi dự án cải tổ thường có những thách thức khác nhau, nhưng một trở ngại mà hầu hết các công ty thường gặp phải là sự hoài nghi rằng kế hoạch đó thực ra chỉ là màn hỏa mù cho việc sa thải nhân viên. “Hoàn toàn có lý khi đặt câu hỏi xem sáng kiến này có phải là lời biện minh cho việc tiếp tục sa thải nhân sự hay không,” tổng biên tập Brian McGrory của Boston Globe từng viết trong thông báo cho nhân viên về kế hoạch cải tổ vào tháng 4/2016. “Câu trả lời đơn giản là chúng tôi không cần lời biện minh nào nếu muốn cắt giảm. Doanh thu sụt giảm thì phải làm điều đó. Nhưng ngay cả khi doanh thu không giảm sút thì chúng ta vẫn phải tìm cách sáng tạo, trong bối cảnh công nghệ có những bước tiến ngoạn mục và có quá nhiều đổi thay trong thói quen của độc giả.”

Kế hoạch cải tổ bộ máy sản xuất nội dung phải được tiến hành vừa nhằm giúp tạo ra báo chí chất lượng cao, vừa góp phần sinh lợi nhuận cho công ty.

Trong bối cảnh diễn ra những thay đổi ồ ạt với quy mô lớn và rất nhiều khó khăn đối với các cơ quan báo chí, nhiều người nghĩ rằng đòi hỏi phải thay đổi toàn bộ dựa trên những mục tiêu mới của nghề báo cũng như vấn đề kinh doanh là chuyện đương nhiên rồi, và thực tế các hãng truyền thông cũng đang trong quá trình đổi mới liên tục rồi.

Thực tế không phải vậy. Chính vì việc không hành động hoặc hành động hời hợt giờ đây dẫn đến nhu cầu cần phải thay đổi sâu rộng và cấp bách.

“Vì chúng ta thay đổi không đủ mạnh nên bây giờ chúng ta cần một cuộc cách mạng,” đó là lời tuyên bố của nhóm đứng sau kế hoạch tái cơ cấu của tờ Dallas Morning News. “Toàn bộ phương thức hoạt động của chúng ta để kể chuyện, trình bày và quảng bá các câu chuyện sẽ phải thay đổi để phục vụ các độc giả đang chuyển sang nền tảng digital ngày càng nhiều. Mọi vị trí công việc trong tòa soạn phải thay đổi. Chúng ta phải đặt ra những ưu tiên khác.”

Những người phụ trách quá trình đổi mới ở Dallas không cô đơn trên con đường của họ. Trong năm 2016 đã chứng kiến điều mà tạp chí Folio gọi là những thay đổi “chấn động” tại hàng loạt các tòa soạn danh tiếng bậc nhất trên thế giới cũng như nhiều tòa soạn nhỏ hơn.

Time Inc., Condé Nast, New York Times và nhiều tòa soạn khác cuối cùng đã thực hiện những bước đi đau đớn nhưng cần thiết để cải tổ chính mình để trở thành những êkip sản xuất nội dung và marketing có thể đáp ứng nhu cầu, thói quen của độc giả cũng như của các nhà quảng cáo trong kỷ nguyên thông tin di động.

Và tuy mỗi đề án tái cơ cấu có đặc tính riêng, tất cả đều có chung một biện pháp tiếp cận: đó là tổ chức các nhóm nội dung và kinh doanh dựa theo độc giả hoặc chủ đề, chứ không theo thương hiệu, và thúc đẩy mạnh mẽ các dịch vụ như báo chí sáng tạo và báo chí thị giác (visual) để tranh thủ tài năng trong toàn công ty.

“Đơn thuốc đặc hiệu” cho việc tái cấu trúc bộ phận nội dung cũng nên bao gồm những điểm sau:

• Thiết lập một bộ phận tin tức hoạt động 24/7 (chúng tôi gọi là bàn “Radar”) để giám sát tin tức thật sát sao nhằm cung cấp cho các phóng viên, các website, các newsletter, nhắn tin khẩn điện tử (e-alert), ứng dụng nhắn tin, v,v…
• Thiết lập bộ phận phụ trách truyền thông xã hội (chúng tôi gọi là bàn “Tiếng vọng”) để giám sát mọi đề cập (mention) về thương hiệu của mình trên truyền thông xã hội;
• Thiết lập bộ phận báo chí dữ liệu để tạo ra những bài viết dựa trên dữ liệu, các biểu đồ và các sản phẩm báo chí thị giác;
• Thuê một chuyên gia phụ trách về dữ liệu (data scientist) để phân tích dữ liệu hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, và đưa ra những đề xuất chiến lược và chiến thuật theo cùng thời điểm kể trên;
• Thay đổi quy trình làm việc và lịch xuất bản để phù hợp với thói quen đọc của độc giả mà các báo cáo dữ liệu đã chỉ rõ;

Kể cả New York Times – tòa soạn đã dũng cảm phơi mọi chuyện bếp núc cho toàn thế giới trong bản báo cáo nội bộ nghiêm khắc vào năm 2014 và đã thực thi một chiến dịch công khai nhằm hiện đại hóa kể từ đó – vẫn phải thừa nhận trong báo cáo mới nhất vào đầu năm 2017 rằng họ vẫn chưa thành công.

Trong bản báo cáo mang tên “Báo chí Khác biệt” được công bố hồi tháng 1 vừa qua, New York Times khẳng định: “Dù đã đạt được nhiều tiến bộ, chúng ta vẫn chưa xây dựng được một hoạt động kinh doanh digital đủ lớn để hỗ trợ cho một tòa soạn hoàn tất những tham vọng của mình… Nhiều lúc đạt được tiến bộ bằng cách đi đường vòng… Công việc của chúng ta thường phản ánh những quy ước được tạo nên qua nhiều thập kỷ, khi chúng ta nói với độc giả mỗi ngày một lần,” tổng biên tập Dean Baquet và thư ký tòa soạn Joe Kahn đã nhấn mạnh như thế.

“Điều khiến các nhà xuất bản tạp chí khác thấy [báo cáo của New York Times] hấp dẫn là ở chỗ nó cho thấy việc thay đổi không hề đơn giản và không bao giờ thực sự hoàn thành,” PubExecutive viết trong một báo cáo. “Và thật tuyệt vời khi thấy một trong những cơ quan báo chí Mỹ danh giá hàng đầu cũng chật vật với thách thức của quá trình chuyển đổi.”

Bản báo cáo này đã thừa nhận những thất bại về cơ cấu đã dẫn đến những thất bại về nội dung báo chí.

Bản báo cáo phát hiện ra rằng cũng giống như tại nhiều cơ quan báo chí khác, nhiều người ở New York Times không biết sứ mạng của họ là gì, mục đích của họ là gì và độc giả là ai.

Cũng giống như tại nhiều cơ quan báo chí khác, nhiều người ở New York Times không biết sứ mạng của họ là gì, mục đích của họ là gì và độc giả là ai.

Báo cáo khuyến nghị rằng mỗi phòng ban trong bộ phận nội dung cần có những mục tiêu cụ thể nhằm tạo ra “một cơ chế tập trung hùng mạnh cho các nhà báo.” Báo cáo cũng đề cập đến đòi hỏi phải có những mục tiêu rõ ràng để các biên tập viên dễ dàng biết được thành công và thất bại có hình thù ra sao.

“Mỗi phòng nên có một kế hoạch nêu cụ thể nhóm sẽ đăng tải những gì, độc giả mục tiêu là ai, độc giả đó sẽ trải nghiệm nội dung mà phòng sẽ đưa tin như thế nào, và nhóm sẽ cần những kỹ năng nào,” báo cáo viết. Trọng tâm này sẽ có 2 lợi ích: Nó sẽ giúp cho các nhà báo hoạt động hiệu quả hơn và nó sẽ giúp cho việc lựa chọn làm gì và không làm gì dễ dàng hơn.

Kiểu làm việc theo tầng tháp vẫn tồn tại ở New York Times và quả thực là nó chi phối các luồng công việc. “Những khu vực được ưu tiên đưa tin trải rộng khắp các phòng ban, làm mờ nhạt chúng và hạn chế sự phối hợp giữa các nhà báo cùng phụ trách một lĩnh vực,” Baquet và Kahn viết. “Chẳng hạn lĩnh vực y tế của chúng ta liên quan tới 5 phòng ban và nhiều bộ phận của báo in.”

“Không ai bắt đầu một cơ quan báo chí từ con số 0 sẽ tách riêng những phóng viên phụ trách cùng một vấn đề,” họ viết.

Baquet và Kahn cũng thừa nhận bản chất quá thiên về thông tin văn bản của New York Times ở cả bản in và online. “Chúng ta cần mở rộng số lượng các chuyên gia visual tại tòa soạn và đồng thời mở rộng số lượng những người này trong vai trò lãnh đạo,” báo cáo khẳng định. “Các phóng viên ảnh, những người quay phim và biên tập viên đồ họa sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đăng tải một số câu chuyện.”

“Chúng ta sẽ đào tạo nhiều, thật nhiều phóng viên cũng như các biên tập viên có tư duy thị giác và kết hợp các yếu tố thị giác vào các câu chuyện của họ,” báo cáo viết.

Các tòa soạn báo chí nổi tiếng khác cũng có những bước đi quyết liệt để tìm ra con đường tái cấu trúc trong thời đại digital mới.

Vào tháng 10/2016, Condé Nast kết hợp 3 phòng vốn trước đây hoạt động trong từng thương hiệu. Các nhóm sáng tạo và nghiên cứu mới được sáp nhập giờ đây ngồi cùng nhau trên một tầng và cùng phục vụ cho nhiều ấn phẩm.

“Nhóm mới này sẽ gồm tất cả các nhóm sáng tạo, mỹ thuật, thiết kế và ảnh của các thương hiệu, cùng với các nhóm sáng tạo từ các hoạt động kinh doanh và 23 Stories [Condé Nast gọi tên bộ phận làm nội dung tài trợ như vậy],” công ty cho biết trong một tuyên bố. “Những kết cấu đương đại mới này sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho việc phối hợp giữa bộ phận biên tập, kinh doanh, kết nối các thương hiệu, và thực sự giải phóng sức mạnh tập thể của công ty chúng ta,” chủ tịch kiêm CEO Bob Sauerberg của Condé Nast khẳng định trong thư gửi nhân viên.

Việc tái cấu trúc bộ phận kinh doanh cũng diễn ra đồng thời. Trong thông báo nội bộ đầu năm 2017, người phụ trách lĩnh vực kinh doanh của Condé Nast, ông Jim Norton, nói với nhân viên: “Để thực sự đưa công ty tới thành công và tranh thủ được tiềm năng, chúng ta đang hiện đại hóa các êkip phụ trách doanh thu nhằm đơn giản hóa cách phối hợp với các đối tác và tận dụng được những tài năng tuyệt vời trong công ty.”

Các nhóm của Norton được xây dựng xung quanh điều mà ông gọi là “các bộ sưu tập thương hiệu” và “các ngành hàng” thay vì các thương hiệu riêng rẽ, và những người từng là chủ bút của các ấn phẩm riêng rẽ giờ đây vận hành “các bộ sưu tập thương hiệu” và được gọi là “giám đốc kinh doanh.”

Tại Time Inc., những thay đổi quan trọng cũng được thực hiện quyết liệt trong năm 2016. Vào tháng 12, tạp chí khổng lồ này thông báo việc thành lập 10 phòng digital để cải thiện việc chia sẻ nội dung trên toàn bộ 10 lĩnh vực.

“Phải thừa nhận một thực tế rằng độc giả di chuyển trên mạng theo những cách thức không phải lúc nào cũng lấy một ấn phẩm làm trung tâm, và nó khác với kiểu nhặt một tờ tạp chí in,” Edward Felsenthal, giám đốc phụ trách digital của toàn tập đoàn ở Time phát biểu với Digiday. 10 phòng digital đó là: Người nổi tiếng, Giải trí, Đồ ăn, Sức khỏe, Gia đình, Tin tức, Thể thao, Phong cách & Làm đẹp, Công nghệ, và Du lịch & Thư giãn.

“Độc giả di chuyển trên mạng theo những cách thức không phải lúc nào cũng lấy một ấn phẩm làm trung tâm, và nó khác với kiểu nhặt một tờ tạp chí in.” (Edward Felsenthal, Time)

Đứng đầu mỗi phòng là một biên tập viên với nhiệm vụ tăng độc giả cho mỗi lĩnh vực bằng cách phối hợp hoạt động tin bài xuyên suốt các ấn phẩm, theo như chỉ đạo của người phụ trách nội dung là Alan Murray.

“Mỗi phóng viên và biên tập viên phụ trách một mảng sẽ đóng góp cho ít nhất là một phòng digital, mỗi phòng này lại quản lý một kênh Slack [một kiểu phòng chat giữa nhóm nhân viên trong công ty] để phối hợp hoạt động đưa tin 24/7,” Murray viết. “Trong khi quy trình giao việc theo thông lệ sẽ tiếp tục được thực hiện trong từng ấn phẩm, những người đứng đầu các phòng digital sẽ phải đảm bảo rằng chúng ta phối hợp theo thời gian thực, nhanh chóng nắm bắt cơ hội để chiến thắng trên cả lĩnh vực truyền thông xã hội lẫn tìm kiếm, và hướng những nguồn lực tập thể của chúng ta tới điểm mà chúng ta có thể tạo ra ảnh hưởng lớn nhất. Chúng ta không chỉ theo dõi sự tăng trưởng về độc giả đối với tất cả các ấn phẩm mà còn cụ thể ở từng cấp phòng.”

Khi được bổ nhiệm đứng đầu bộ phận nội dung của Time Inc., Murray cho biết không gian truyền thông hiện tại đòi hỏi những công ty báo chí có nhiều ấn phẩm phải tạo ra một tổ chức thông thái hơn bao gồm những ấn phẩm khác hẳn nhau nhưng lại tận dụng được nguồn lực chung để gia tăng giá trị cho tất cả các ấn phẩm.

“Cách tấn công thị trường hiệu quả nhất không chắc là một thương hiệu tạp chí duy nhất,” ông nói với tờ Vanity Fair. “Chúng tôi có nhiều ấn phẩm về lối sống khác nhau. Cơ cấu mới cho phép chúng tôi đặt ra câu hỏi, liệu có cách nào xếp chung toàn bộ những nội dung về lối sống, toàn bộ những nội dung về sức khỏe, hoặc toàn bộ nội dung tin tức để có thể phục vụ hiệu quả nhất cho các độc giả trên nền tảng mobile, mạng xã hội?”

Nhiều cơ quan báo chí sở hữu nhiều ấn phẩm cũng vấp phải đúng thách thức đó: Làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn và tận dụng được các nguồn lực của nhiều ấn phẩm mà không làm mất tính đặc trưng của từng tờ?

Murray và êkip của ông tại Time Inc. đang đi trên con đường khó khăn này. “Đây không phải là mô hình hoạt động tập trung hóa về nội dung,” Edward Felsenthal, giám đốc phụ trách lĩnh vực digital của tập đoàn, nói với Digiday. “Đây là một cấu trúc được thiết kế để phát huy những ưu điểm của từng ấn phẩm.”

Một phần của việc tạo sự cân bằng là giảm tình trạng trùng lắp câu chuyện bằng cách viết một bài rồi chia sẻ bài đó cho tất cả các ấn phẩm. Trong công cuộc cải tổ nội dung của Hearst, tập đoàn báo chí này đặt mục tiêu có 20% nội dung trên mỗi ấn phẩm là nội dung được chia sẻ.

Time Inc. thì không đặt ra con số cụ thể như vậy vì công ty tin rằng vẫn có lý do để viết nhiều câu chuyện đối với một chủ đề, Felsenthal nói với Digiday. Mỗi ấn phẩm có thể có một góc nhìn khác nhau đối với cùng một câu chuyện, và có thể giúp tận dụng lượng độc giả lớn của Time Inc. khi tìm kiếm nhằm đạt được mức lan tỏa cao nhất.

Giống như Condé Nast, tập đoàn Time Inc. cũng cải tổ bộ phận kinh doanh. Thay vì tập trung vào từng ấn phẩm, cấu trúc của bộ phận kinh doanh được xây dựng dựa trên các hạng mục. Thay đổi này cũng có tác động đến bộ phận nội dung, vì việc kinh doanh dựa trên chủ đề dẫn đến nhu cầu sản xuất ra nội dung sẽ được đặt trong những lĩnh vực như sức khỏe và tài chính chứ không phải là trên các ấn phẩm cụ thể. Kiểu nội dung theo chủ đề này có thể được sản xuất trên toàn bộ các ấn phẩm để phù hợp với hoạt động liên quan đến chủ đề tại tẩt cả các ấn phẩm.

Các cơ quan báo chí khác cũng đi theo hướng này. Hồi năm 2014, Hearst đã thành lập một phòng digital trung tâm để cung cấp nội dung cho các ấn phẩm trực thuộc. Ban đầu, phòng này chịu trách nhiệm theo dõi mạng lưới các trang web của Hearst tại Mỹ để phát hiện xem có nội dung nào có thể đăng lại trên các trang web khác của tập đoàn hay không. Bây giờ thì cách thức này đã được nâng lên cấp độ quốc tế, có nghĩa là các nhóm ở Châu Âu và Châu Á cũng thấy được tất cả các bài viết của Hearst đạt hiệu quả ra sao và chọn những bài có thể phù hợp với độc giả của mình sau khi qua công đoạn biên tập nội dung gốc cho phù hợp với địa phương của mình. Quy trình này không chỉ giảm bớt việc lặp nội dung mà còn giúp thúc đẩy lượng tin bài trên tất cả các website của Hearst và giúp cho những bài viết gốc kéo dài thời gian sống hơn.

Việc cải tổ các êkip nội dung và kinh doanh có truyền thống lâu đời là sứ mạng không dành cho những kẻ nhát gan, nhưng  phương thức kinh doanh truyền thông ngày nay cũng không dành cho đối tượng này.

Đầu năm 2017, Hearst đã kết hợp các phòng làm đẹp, thời trang và giải trí thuộc 5 tờ báo – Cosmopolitan, Seventeen, Redbook, Woman’s Day và Good Housekeeping, theo Business of Fashion.

Trong thư nhân dịp Năm Mới 2017 gửi toàn bộ nhân viên của Hearst, Carey viết: “Bốn năm trước chúng ta đã thay đổi hoàn toàn chiến lược, và tái định hình nó, xây dựng một hệ sinh thái nội dung khổng lồ với mục tiêu chia sẻ những nội dung hấp dẫn nhất trên toàn bộ các ấn phẩm và khu vực địa lý, mà không gây ra va chạm, không tăng chi phí, và cũng không cần những thủ tục xin phép rắc rối. Trong năm 2016, chiến lược này của chúng ta đã chín muồi: Nhóm digital ở Mỹ đã sản xuất hơn 80.000 nội dung, từ những mẩu tin ngắn cho đến những bài dài có video kèm theo; lượng truy cập đã tăng hơn 29%; doanh thu tăng hơn 31% còn khán giả qua mạng xã hội đạt tới 122 triệu.

“Trong năm 2017, chúng ta sẽ triển khai những chiến lược mới, bao gồm việc thành lập các trung tâm nội dung tại Mỹ và Anh, nơi mà các nhóm phối hợp sẽ sản xuất ra nội dung cho tất cả các ấn phẩm, và kể cả các khu vực địa lý. Ban đầu có thể một số người thấy rằng điều này hơi kỳ dị, nhưng tôi tin tưởng rằng chúng ta sẽ dễ dàng thích nghi, với mục tiêu đẩy mạnh tất cả các sản phẩm của chúng ta và tìm ra những hiệu quả mới, trong khi vẫn cố gắng đạt chất lượng cao nhất,” Carey viết.

Như đã đề cập ở phần đầu, việc cải tổ các êkip nội dung và kinh doanh có truyền thống lâu đời là sứ mạng không dành cho những kẻ nhát gan, nhưng phương thức kinh doanh truyền thông ngày nay cũng không dành cho đối tượng này. Nếu muốn tham gia cuộc chơi thì phải sát hạch êkip nội dung một cách quyết liệt để thay đổi họ và làm cho họ phù hợp với thế giới digital, mobile và không lâu nữa là thế giới tương lai của trí thông minh nhân tạo.

Không còn thời gian cho những biện pháp nửa vời và lừng khừng. Hành động ngay bây giờ hoặc là không bao giờ!

1. Có quan điểm dài hạn. Không giải quyết khó khăn cho ngắn hạn

Những kế hoạch tái cấu trúc được thiết kế để giải quyết những vấn đề tức thời trước mắt thường tạo ra những rắc rối mới vì không dự đoán được tương lai. Các cấu trúc, công việc cụ thể, quy trình làm việc, v,v… không phải là những thứ chú trọng vào tương lai nên thường thất bại khi tương lai xuất hiện. Những mục tiêu to lớn cũng mang lại cảm hứng lớn hơn cho nhân viên

2. Đừng nghĩ rằng bạn biết chuyện gì đang xảy ra

Quan niệm của bạn về thực tế tại văn phòng có thể chính xác hoặc không. Hãy phỏng vấn hay làm khảo sát xem mọi người nghĩ việc gì là hiệu quả và việc gì không hiệu quả, và nên có hành động gì. Sớm có ý kiến đóng góp của nhân viên thì sẽ sớm xác định được những vấn đề khó khăn thực sự và lôi kéo được sự tham gia của nhân viên khi xúc tiến kế hoạch cải tổ.

3. Lôi kéo tất cả mọi người tham gia tiến trình

Sau khi hỏi ý kiến của tất cả mọi người thì cần có một cuộc họp chính thức của tập thể, trình bày mọi ý tưởng và thông báo rằng đã đến lúc mọi người cần giúp sức để biến những điều đó thành hiện thực. Tạo lập các nhóm hành động với yêu cầu đưa ra ít nhất 1 khuyến nghị mỗi tháng để bạn quyết định hành động (hoặc không) trong vòng 10 ngày làm việc.

4. Có kết quả sớm và thường xuyên

Theo nghiên cứu của McKinsey, gần một nửa các đề án tái cấu trúc bị thất bại vì mất nhiệt huyết. Đừng để điều đó xảy ra bằng cách chỉ định một người phụ trách tất cả các nhóm hành động. Và khi các nhóm trình kiến nghị, hãy nỗ lực để hiện thực hóa chúng càng nhiều càng tốt. Khi nhân viên nhìn thấy hiệu quả thì kể cả những người hoài nghi cũng thấy phấn khích.

5. Chấp nhận thực tế là bạn không có đủ nhân tài

Trong thế giới truyền thông ngày càng trở nên phức tạp hiện nay, việc bạn và nhân viên của mình không có những kỹ năng cần thiết để đưa công ty bước vào một môi trường mới là chuyện bình thường. Cần tìm kiếm những người giỏi ở bên ngoài để có thể hỗ trợ từ việc thống kê phân tích cho tới video hay quảng cáo tự động.

6. Sớm xác định sự chống đối và nỗ lực thay đổi tư duy đó

Các công ty truyền thông thì rốt cục cũng là những con người. Con người thì có những xúc cảm phức tạp, những niềm tin, hy vọng và sợ hãi. Không phải tất cả đều chia sẻ tầm nhìn với bạn. Trong quá trình phỏng vấn như đề cập ở Bước 2, bạn có thể xác định được những cá nhân và những mối quan ngại mà bạn cần giải quyết. Việc này cần được thực hiện một cách tế nhị, tránh suy nghĩ rằng đây là những chiến thuật gây sức ép, và khẳng định với nhân viên rằng bạn đang tìm cách để đáp ứng lợi ích cao nhất của họ cũng như lợi ích cao nhất của công ty. Các cuộc gặp gỡ trực diện nhóm nhỏ cũng là cách tiếp cận hiệu quả.

7. Tiếp cận mọi người thường xuyên và với từng cá nhân

Chúng ta thường nghe lặp đi lặp lại một chuyện rằng trong các công ty truyền thông thực ra chẳng hề tồn tại sự giao tiếp với nhau, đặc biệt là giữa bộ máy quản lý và nhân viên. Và trong một thời kỳ không mấy dễ chịu như khi tiến hành tái cơ cấu, bạn lại càng không thể giao tiếp quá mức. Tổ chức các cuộc họp trực diện thường kỳ, đăng tải công khai hoạt động của các nhóm hành động, dừng lại các phòng ban để trò chuyện. Xác định những người có ảnh hưởng lớn trong mỗi phòng ban để kết nối thường xuyên. Hãy thật cởi mở.

9. Có kế hoạch B để phòng trường hợp xấu…

Khi vội vã xúc tiến kế hoạch cải tổ, lãnh đạo của các hãng truyền thông thường nghĩ rằng mọi chuyện sẽ diễn ra theo đúng kế hoạch. Điều này không bao giờ đúng. Và trong hầu hết các trường hợp, các nhà quản lý sẽ phải vật lộn với mớ bòng bong thay vì quay sang Kế hoạch B. Cố gắng phỏng đoán những rủi ro tiềm tàng – nhân sự chủ chốt bỏ việc, mất điện liên tục, không đúng tiến độ – và trao đổi với mọi người xem nên đối phó ra sao khi vấn đề nảy sinh. Xác định những nhân sự cấp độ 2 mà bạn có thể tin tưởng để thăng chức khi có người “đào tẩu.” Việc xây dựng thêm một kế hoạch mà bạn không bao giờ phải dùng tới không phải là điều gì sai trái, mà điều tệ hại chính là đặt cả công ty vào hiểm nguy khi không hề có phòng bị.