Vật lộn với khoản nợ 20 tỷ USD, nhà sản xuất ôtô Nhật Bản thực tế đã phá sản tới khi một người nước ngoài và một công ty ôtô Pháp gan góc xuất hiện để giải cứu họ.
Công ty ôtô Nissan của Nhật Bản từng nổi tiếng là nhà sản xuất của những chiếc ôtô thể thao quyến rũ và được săn đón nhất hành tinh – ví dụ như chiếc xe 240Z huyền thoại gắn liền với tên tuổi của siêu sao Hollywood Paul Newman.
Từ thập niên 50 tới thập niên 70 của thế kỷ 20, công ty đã mở rộng như một hiện tượng với doanh số tại Mỹ đạt 500.000 xe một năm. Nhưng tới thập niên 90, Nissan bắt đầu đi chệch hướng.
Công ty đưa ra những mẫu xe sedan gia đình buồn tẻ và không truyền cảm hứng, thiên về kỹ thuật hơn là đáp ứng thiết kế mà khách hàng cần. Doanh số dần tụt dốc khi những người hâm mộ Nissan quay lưng với họ, và tới năm 1999, công ty chìm sâu trong khoản nợ 20 tỷ USD.
Bị đẩy đến bờ vực phá sản, công ty Nhật Bản 84 năm tuổi thuộc tầng lớp tinh hoa – với cái tên có nghĩa là “sản xuất tại Nhật Bản” – đã làm điều không ai nghĩ đến: chuyển giao quyền kiểm soát cho một người nước ngoài, ông Carlos Ghosn, khi đó là Chủ tịch Công ty ôtô Renault của Pháp.
Và phần còn lại của câu chuyện đã trở thành một huyền thoại của ngành ôtô.
Câu chuyện về hành trình tìm lại vị thế dẫn đầu của một trong những nhà xuất khẩu ôtô lớn nhất thế giới được kể lại trong loạt bài “Inside the Storm: Back from the Brink” (Bên trong cơn bão: Trở về từ bờ vực). Loạt bài viết về các công ty di sản như Olympus và Marvel, những doanh nghiệp đã xây dựng lại tên tuổi của mình từ tình thế gần như sụp đổ đã có được quyền tiếp cận chưa từng có tiền lệ với câu chuyện của Nissan.
Khi bánh xe rơi rụng
Câu chuyện của Nissan bắt đầu tại Yokohama năm 1933, khi những chiếc ôtô của hãng được chế tạo bằng tay, và mỗi năm chỉ có 500 xe được xuất xưởng. Trải qua nhiều thập kỷ, Nissan đã trở thành một thế lực trong ngành, xuất khẩu các mẫu xe như Datsun Sunny đi khắp thế giới.
Nhưng cũng chính công ty đã cho phép danh tiếng của mình xuống dốc.
“Những dấu hiệu đầu tiên cho thấy Nissan đã kiệt sức… đến từ thiết kế sản phẩm của công ty,” Audrey Chia, phó giáo sư quản lý và tổ chức thuộc Đại học Quốc gia Singapore cho biết.
“Từ cuối thập niên 70 và 80, những chiếc ôtô của Nissan trở nên rất phổ biến. Nhưng chúng cũng bắt đầu trở nên quá bình thường và tẻ nhạt.”
Công ty cũng dần mất kết nối với khách hàng, theo nhận định của Christopher Pokarier, giáo sư kinh doanh và quản trị của Đại học Waseda.
Khi doanh thu giảm sút, công ty trở nên lo sợ, và trong một nỗ lực nâng cao năng suất và lợi nhuận, họ đã khiến thị trường tràn ngập những dòng xe sedan gia đình với thiết kế hình hộp và thực dụng, khác xa so với những thiết kế bóng bẩy đã mang lại danh tiếng tốt cho Nissan.
Công ty cũng bắt đầu cung cấp cho khách hàng những chiếc ôtô đặt làm theo yêu cầu. “Khách hàng có vô số lựa chọn: Cả chục lựa chọn bánh lái khác nhau kết hợp với nhiều lựa chọn nội thất và những thứ linh tinh khác,” giáo sư Pokarier cho hay.
“Ý tưởng chỉ cần đưa ra gần như vô số lựa chọn khác nhau là kiểu gì cũng nhắm trúng tất cả khách hàng trên thị trường… là một sự thất bại.”
Điều Nissan đáng ra phải làm là hợp lý hóa việc sản xuất. Nhưng với việc chi phí sản xuất tăng lên, công ty đã lỗ gần 1.000 USD cho mỗi chiếc ôtô được bán ở Mỹ trong hầu hết thập niên 90.
Mối liên hệ với Pháp
Năm 1993, Nissan báo cáo khoản lỗ 1 tỷ USD; lần đầu tiên công ty không thu được lợi nhuận trong vòng 50 năm, và nhanh chóng chìm trong khoản nợ 20 tỷ USD.
Đến năm 1999, công ty trở nên mất hy vọng và bắt đầu tìm kiếm một người mua ở nước ngoài để cứu lấy mình.
Phó chủ tịch cấp cao phụ trách thiết kế toàn cầu của Nissan, Alfonso Albaisa, nhớ lại cảm giác đau đớn khi đó của nhân viên khi nghe các công ty nói rằng họ không có hứng thú với việc cứu Nissan.
“Một số công ty nói rằng (họ) thà bỏ hàng triệu đôla vào một cái rương rồi ném xuống Thái Bình Dương còn hơn.”
Tháng 3/1999, nhà sản xuất ôtô nước Pháp đã mua 36,8% cổ phần của Nissan, khởi đầu cho liên minh Renault-Nissan
Tuy nhiên, trái với các công ty khác, Renault lại sẵn sàng cứu con tàu đang chìm. Và vào tháng 3/1999, nhà sản xuất ôtô nước Pháp đã mua 36,8% cổ phần của Nissan, khởi đầu cho liên minh Renault-Nissan.
Điều đó không làm các nhân viên cảm thấy dễ chịu hơn. Ông Albaisa chia sẻ: “Với một người coi mình là người của Nissan – đó không phải chuyện vui. Chúng tôi không còn là Nissan nữa. Chúng tôi cần được giúp đỡ và đương nhiên cảm giác đó không vui vẻ gì trong những ngày đầu.”
Giáo sư Pokarier dành lời khen ngợi cho chủ tịch Nissan lúc đó là ông Yoshikazu Hanawa vì đã chuẩn bị tinh thần để “bước ra và nói rằng đây là lựa chọn tốt nhất của chúng ta, và bất kỳ điều gì khác cũng đều chỉ là ảo tưởng.”
Công ty đã tiến rất gần đến bờ vực phá sản, khi các ngân hàng ngừng cho họ vay tiền.
Không chỉ được cứu nhờ tiền của Renault, Nissan còn tìm thấy một vị cứu tinh là ông Ghosn, người sẽ tạo ra sự thay đổi cho công ty tiến tới thế kỷ 21.
Sát thủ chi phí
Để nói về ông Ghosn, Nissan đã thuê một người có kinh nghiệm sâu rộng trong ngành ôtô. Ông đã trải qua nhiều vị trí tại Công ty lốp Michelin trước khi trở thành giám đốc điều hành của công ty tại Nam Mỹ khi mới 30 tuổi.
Sau đó, ông gia nhập Renault với tư cách Phó chủ tịch năm 1996, ở đó ông là người đã vạch ra kế hoạch hồi phục công ty, cũng nhờ đó mà có được biệt danh “Sát thủ chi phí” trên các tờ báo ở Pháp nhờ cách tiếp cận cắt giảm chi phí của mình.
Nhớ lại cảm xúc khi tham gia với Nissan, ông chia sẻ: “Phản ứng đầu tiên luôn là phản ứng của sự tò mò về công ty, về lý do vì sao nó rơi vào tình cảnh đó và những lỗ hổng trong sự suy sụp của công ty. Điều đó cũng trộn lẫn với một sự tò mò lớn về Nhật Bản. Tôi sẽ nói là mình cảm thấy rất phấn khích, vì thách thức này rất lớn.”
Tại Nhật, ông bị coi là một người ngoài, vì hiếm khi người ta bắt gặp một giám đốc điều hành là người nước ngoài ở đây. Và nếu có thì họ cũng không có nhiều nét quốc tế hơn ông: sinh ra ở Brazil, lớn lên ở Liban và học hành tại Pháp.
Như phó giáo sư Chia đã nói, “Có rất nhiều giám đốc điều hành (ở Nissan) là người Nhật, và rồi người đàn ông ngoại quốc này đến – ông ta có thể làm gì cho công ty?”
Câu hỏi lớn là làm thế nào một lãnh đạo doanh nghiệp “đầy tham vọng, làm việc với hiệu suất cao” hòa nhập được với nền văn hóa Nhật Bản – một bãi mìn cần sự định hướng, bên cạnh việc thu xếp những khác biệt về ngôn ngữ.
Nhưng ông Ghosn thay vào đó đã tận dụng điều này làm lợi thế của mình. Như ông nói,: “Không ai có thể nghi ngờ rằng (với tư cách là một người ngoài), tôi là kẻ đồng phạm trong bất kỳ chuyện gì đã xảy ra trước đó.”
Kỷ nguyên của sự thay đổi
Vậy là ông tiến lên và, đúng như biệt danh của mình, ông cắt giảm chi phí bằng cách đóng cửa 5 nhà máy sản xuất thua lỗ, và cắt giảm 20.000 việc làm từ lực lượng lao động khoảng 150.000 người để giảm chi phí tiền lương cho Nissan.
Trong cuộc họp báo lớn đầu tiên, ông đã được hỏi về những vấn đề dự kiến sẽ gặp phải từ công nhân trong quá trình thuyết phục họ chấp nhận những sự cắt giảm do một người ngoài quyết định. Ông đã trả lời rằng mọi người ở Nissan “đã vật lộn đủ với một công ty không làm ra lợi nhuận, một công ty đang đánh mất thị phần.”
Sau đó ông nhớ lại: “Chúng tôi có rất nhiều nhà máy trống không. Chúng tôi có rất nhiều nhân công không cần thiết. Và những quyết định đó đáng lẽ phải được đưa ra từ lâu rồi.”
Ông cũng đã chuẩn bị tinh thần để gây sốc hơn nữa bằng cách loại bỏ một trong những nguyên tắc kinh doanh mang tính truyền thống nhất ở Nhật Bản: quy tắc thâm niên, ưu tiên tuổi tác của nhân viên như một lý do để thăng chức.
“Tôi không muốn tuổi tác là một yếu tố mang tính phân biệt đối xử. Tôi muốn tuổi tác… trở thành một nhân tố trong sự kính trọng dành cho những người lớn tuổi, một nhân tố kinh nghiệm, nhưng chắc chắn không phải là một thứ ngăn cản những người trẻ có tiềm năng lớn được thăng tiến,” ông giải thích.
Để nâng cao tinh thần cho những nhân viên nản lòng, ông đã tới thăm tất cả các chi nhánh của Nissan trên toàn cầu.
Ghosn cũng đã chuẩn bị tinh thần để gây sốc hơn nữa bằng cách loại bỏ một trong những nguyên tắc kinh doanh mang tính truyền thống nhất ở Nhật Bản: quy tắc thâm niên, ưu tiên tuổi tác của nhân viên như một lý do để thăng chức.
“Ông ấy rất tò mò về tầm nhìn của chúng tôi, cũng như hiểu biết của chúng tôi về Nissan,” ông Albaisa chia sẻ. “Ông ấy cho phép chúng tôi góp tiếng nói để điều hành công ty. Điều này lập tức làm dấy lên tinh thần tình nguyện trong các đội nhóm.”
Vị giám đốc “người ngoài” đã cho phép các nhân viên đưa ra những phản hồi quan trọng có thể giúp ích đáng kể trong việc vực dậy công ty.
Giáo sư Pokarier nói: “Mọi người biết rằng họ có quá nhiều kế hoạch. Họ có quá nhiều nhà cung cấp, quá nhiều mẫu mã… Nhưng trong bối cảnh văn hóa đặc thù đó, bạn đơn giản là không thể có cuộc trò chuyện nào như vậy. Điều ông ấy đã làm chính là trao quyền cho mọi người được phép lên tiếng một cách thẳng thắn.”
Sự hồi sinh
Ông Ghosn sớm được đặt biệt danh là 7-11 vì ông đến văn phòng lúc 7 giờ sáng và ra về vào khoảng 10-11 giờ đêm trong vài năm làm việc đầu tiên.
Sau khi khơi lại sức sống trong bộ máy nhân viên của Nissan và tạo điều kiện cho các đội nhóm trao đổi với nhau – để xóa đi sự cách biệt giữa nhiều hoạt động – ông đã bố trí cho họ làm việc trong các nhóm chức năng chéo, mô hình ông đã áp dụng ở Michelin.
Kỹ thuật này buộc những người phụ trách các chức năng khác nhau – ví dụ như kỹ sư và nhà thiết kế – cũng như ở các nhóm tuổi và giới tính khác nhau phải cùng hợp tác giải quyết các vấn đề của công ty. Đó là điểm thiết yếu cho sự hồi sinh của Nissan, ông nói.
Và công ty không chỉ đơn giản hồi sinh – họ đã cất cánh bay lên. Năm 2001, chưa đầy 2 năm sau khi gia nhập Nissan, ông Ghosn đã công bố khoản lợi nhuận gần 3 tỷ USD, mức cao nhất mà công ty từng kiếm được trong một năm.
Cùng năm đó, ông trở thành giám đốc điều hành công ty. Tuy nhiên, ông biết rằng mình không thể ngủ quên trên chiến thắng. Bước tiếp theo là phải hiện đại hóa những chiếc xe mới của Nissan, và ông đã làm công việc này cùng ông Albaisa.
Các nhà thiết kế được khuyến khích thử nghiệm những ý tưởng mới về mọi khía cạnh của những chiếc ôtô, từ giao diện của hệ thống định vị toàn cầu tới hình dáng chiếc xe.
Những khách hàng từng quay lưng với các mẫu xe đã được hỏi ý kiến, và họ đã giúp giải quyết các vấn đề, kể cả những chi tiết nhỏ như thiết kế bánh lái.
Những khách hàng từng quay lưng với các mẫu xe đã được hỏi ý kiến, và họ đã giúp giải quyết các vấn đề, kể cả những chi tiết nhỏ như thiết kế bánh lái. Cách làm này cho phép Nissan theo sát các xu hướng tiêu dùng hơn.
Ở Singapore, công ty đã trở thành cái tên dẫn đầu về mảng xe lai đa dụng – kết hợp phong cách của một chiếc xe thể thao và tính thực dụng của một chiếc xe hatchback (xe có khoang hành lý gộp chung với khoang hành khách và có cửa phía sau mở hất lên trên).
Ông Ron Lim, người phụ trách doanh số tại đại lý hàng đầu của Nissan ở đây đã làm chứng cho xu hướng này.
“Doanh thu bán dòng xe crossover (xe 5 chỗ) hiện chiếm gần 70% tổng doanh thu của chúng tôi. Chúng ta có thể thấy ở đây một dấu hiệu rất rõ ràng là sở thích của người tiêu dùng đã thay đổi rất nhiều, và những chiếc crossover đã vượt mặt xe sedan,” ông nói.
Rõ ràng, những thiết kế hiện nay của công ty là một bước tiến rất xa so với những chiếc sedan hình hộp từ những năm 1990.
Công ty xe điện
Đó chưa phải là toàn bộ những gì mà Nissan tự hào đã đạt được. Năm 2010, công ty đã cho ra mắt Nissan Leaf, chiếc ôtô chạy hoàn toàn bằng điện, tượng trưng cho sự trở lại với vị trí người tiên phong trong ngành của họ.
Sự tiên tiến của sản phẩm tại thời điểm ra mắt lần đầu tiên đã giúp Nissan đi trước một bước so với các đối thủ trong lĩnh vực này. “Đó là nhân tố thay đổi hoàn toàn cục diện,” giáo sư Pokarier nhận định.
“Honda sẽ không bao giờ thừa nhận điều này, nhưng để đáp lại, họ đã bắt tay vào và lập ra một chương trình ôtô điện mới, và Toyota cũng vậy. Và bây giờ cả hai công ty này trông như những kẻ lạc hậu vậy.”
Nissan trở thành một trong những thương hiệu ôtô hàng đầu châu Á, và lợi nhuận hoạt động thường niên đạt xấp xỉ 7 tỷ USD
Nissan đã bán được gần 30.000 chiếc Leaf, biến mẫu xe này thành một trong những chiếc ôtô chạy hoàn toàn bằng điện bán chạy nhất thế giới – thêm một thành công nữa của ông Ghosn trong 18 năm gắn bó với công ty.
Nissan một lần nữa trở thành một trong những thương hiệu ôtô hàng đầu châu Á, và lợi nhuận hoạt động thường niên công bố gần nhất của công ty đạt xấp xỉ 7 tỷ USD.
Vào tháng 4, ông Ghosn đã từ chức giám đốc điều hành, nhưng vẫn là chủ tịch công ty.
Từ một người ngoài cuộc, ông đã trở thành giám đốc điều hành được ca tụng nhiều nhất trong lịch sử Nhật Bản nhờ thành công và uy tín của mình.
Theo phó giáo sư Chia, những cuộc phiêu lưu của ông với tư cách “siêu anh hùng công ty” còn được dùng làm tư liệu để sáng tác truyện tranh.
Kết quả là một bộ truyện tranh mô phỏng cuộc đời thực của Ghosn đã được xuất bản hồi năm 2002, đăng dài kỳ trên tạp chí manga Big Comic Superior. Đó cũng là năm mà tạp chí Fortune danh giá bầu chọn ông là Doanh nhân Châu Á của năm.
Năm 2004, Ghosn được vinh danh tại Bảo tàng Danh nhân của ngành Công nghiệp Ôtô Nhật Bản, được trao giải Xã hội Nhật Bản vào năm 2012. Ngoài ra còn có vô số các giải thưởng danh giá khác của các tổ chức uy tín, hay của Hoàng gia Anh.
Ông Ghosn, người cũng là Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Renault rất khiêm tốn khi nói về những thành tựu của mình: “Đây không phải là vấn đề lợi ích chính trị. Đây là câu chuyện về việc làm việc cùng nhau và tìm ra những gì chúng tôi có thể làm. Và mỗi khi chúng tôi làm việc cùng nhau, chỉ có một mục tiêu duy nhất đặt ra, đó là hiệu quả hoạt động tốt hơn cho mỗi công ty”./.
